“Las compañías más avanzadas convierten a la innovación en una capacidad transversal del negocio. La incorporan a la estrategia, le asignan responsables, recursos y métricas, y esperan que cada unidad identifique y escale nuevas fuentes de crecimiento. La diferencia central está entre tener iniciativas de innovación y contar con un sistema capaz de innovar de manera repetible. En un contexto tan volátil como el argentino, sistematizarla es especialmente importante. La incertidumbre puede inducir a privilegiar únicamente el corto plazo, pero también vuelve indispensable la capacidad de adaptarse, reasignar recursos y capturar oportunidades antes que los competidores”, sostiene Julián Herman, Managing Director & Partner de BCG.
¿Qué patrones presentan las organizaciones que innovan de manera exitosa, más allá del sector o el tamaño?
El primer patrón es que la innovación forma parte de la agenda de crecimiento y cuenta con involucramiento real de la alta dirección. El segundo es la disciplina. Estas organizaciones definen prioridades, protegen la inversión, miden avances y deciden con rapidez qué iniciativas acelerar, reformular o detener. El tercero es una combinación equilibrada de capacidades. Ambición de crecimiento, talento de alta calidad y una cultura que habilite la experimentación deben avanzar juntas.
Las empresas con mayor vitalidad, es decir, con mayor potencial de crecimiento futuro, no apuestan todo a una única palanca. Combinan impulso en I+D, capacidades digitales y de inteligencia artificial, tecnología escalable, estabilidad en roles críticos y renovación de los equipos con talento emprendedor. También reducen la burocracia innecesaria y acercan la innovación al negocio central y a las necesidades concretas de los clientes.
¿En qué punto del proceso suelen tambalear -o frenarse- los proyectos de innovación?
La mayor dificultad suele aparecer entre la prueba y el escalado. En general, no faltan ideas ni pilotos. El problema surge cuando una iniciativa debe integrarse a los procesos, sistemas, incentivos y decisiones cotidianas de la organización. Allí se vuelve visible si existe un dueño de negocio, una propuesta de valor comprobable, tecnología preparada para escalar y personas dispuestas a adoptar una nueva forma de trabajar. En IA por ejemplo, solo el 10% del desafío corresponde a los algoritmos y el 20% a la plataforma tecnológica. El 70% restante está asociado con personas, procesos, talento y formas de trabajo. Por eso, un piloto técnicamente exitoso puede no generar impacto. Escalar exige rediseñar el trabajo, construir confianza, desarrollar capacidades y medir valor de negocio, no solamente precisión técnica.
Cuestionar la propia fórmula de éxito
¿Qué tan preparadas están las compañías para innovar en su modelo de negocios, no solo en productos o procesos?
La preparación es menor que para innovar en productos o procesos. Mejorar una oferta o automatizar una tarea suele entrar dentro de la lógica conocida de la empresa. Revisar el modelo de negocios obliga a cuestionar cómo se crea, entrega y captura valor, qué capacidades seguirán siendo diferenciales y qué parte del negocio actual podría perder relevancia. Eso implica decisiones más difíciles sobre porfolio, asignación de capital, alianzas, canales e incluso fuentes de ingresos. Algunas compañías ya avanzan en esa dirección, impulsadas por la IA, la digitalización y los cambios en el comportamiento de los consumidores. Sin embargo, muchas todavía abordan la innovación como una sucesión de proyectos periféricos.
Las organizaciones mejor preparadas usan el negocio central como motor de reinvención, experimentan con modelos nuevos sin desatender el presente y reasignan recursos a medida que aparece evidencia. La verdadera madurez se observa cuando la empresa puede cuestionar su propia fórmula de éxito antes de que el mercado la obligue a hacerlo.
