“Hoy las personas buscan entornos en los que puedan aprender rápido, asumir desafíos y ver cómo su trabajo genera resultados concretos. Esto redefine el rol de las organizaciones, que dejan de ser solo empleadores para convertirse en plataformas de desarrollo, pero también en espacios de alto desempeño”, señala Verónica Climent, Head de People & Culture de Santander Argentina.
“En ese contexto, las carreras son cada vez más flexibles. Ya no son lineales, sino que combinan experiencias, proyectos y desarrollo de nuevas capacidades. Esto exige organizaciones más ágiles, con foco en aprendizaje continuo, movilidad interna y una cultura que combine colaboración con compromiso con los resultados”, detalla la ejecutiva.
¿El rol de RR.HH. fue cobrando mayor jerarquía? ¿Hoy es estratégico en la organización o falta camino por recorrer?
El rol de Personas, Cultura y Organización (PCO) hoy es claramente estratégico, porque las decisiones de talento son decisiones de negocio. Más que acompañar, el desafío es anticipar: qué capacidades vamos a necesitar, cómo desarrollarlas y cómo asignarlas allí donde generen más valor. En ese sentido, PCO actúa como un habilitador de la estrategia, impulsando la transformación organizacional. Esto implica ir más allá de la gestión de procesos y enfocarse en tres palancas claves: desarrollo de skills críticos, evolución del modelo organizativo y adopción de tecnología (incluyendo inteligencia artificial) para mejorar productividad y calidad de las decisiones. El siguiente paso es profundizar su integración en la toma de decisiones del negocio, con métricas claras de impacto en resultados.
Convivencia de expectativas
¿Cómo conviven hoy las demandas de las nuevas generaciones con estructuras más tradicionales de management?
Hoy conviven expectativas distintas, lo que genera tensiones pero también acelera la evolución de las organizaciones. Las nuevas generaciones priorizan flexibilidad, aprendizaje y propósito, mientras que los modelos más tradicionales aportan estructura, claridad y foco en resultados. El desafío no es elegir entre uno u otro, sino integrar lo mejor de ambos. En la práctica, esto implica evolucionar hacia esquemas más híbridos: mayor autonomía y flexibilidad, pero con objetivos claros, métricas de desempeño y responsabilidad sobre resultados. En este contexto, el liderazgo cambia profundamente; pasa de ser directivo a ser habilitador, pero sin perder el estándar de exigencia. Liderar hoy es desarrollar equipos, tomar decisiones y asegurar ejecución.
¿La promesa de productividad de la inteligencia artificial puede intensificar desigualdades internas? ¿Cómo manejar este riesgo?
La inteligencia artificial tiene un enorme potencial para mejorar la productividad y la calidad de las decisiones, pero también puede amplificar desigualdades si no se gestiona activamente.
El principal riesgo es el acceso desigual a capacidades y herramientas. Por eso, la prioridad es una adopción inclusiva, basada en tres pilares: acceso a la tecnología, desarrollo de nuevas habilidades y acompañamiento en la transición.
La inteligencia artificial no reemplaza a las personas, sino que amplía su capacidad de generar valor. El desafío para las organizaciones es que ese valor sea accesible de manera transversal, y que la adopción esté ligada a resultados concretos de negocio. Gestionar bien esta transición no es solo una cuestión de equidad, sino de competitividad y sostenibilidad.
