La modernización del Estado suele pensarse como una carrera por incorporar la última tecnología disponible. Sin embargo, la implementación de tecnologías sin ton ni son no suele llevar a buen puerto. “La innovación en la gestión pública debe ser entendida, ante todo, como una herramienta para mejorar la vida de las personas y fortalecer las capacidades de las instituciones -define Martín Ocampo, procurador general de la Ciudad de Buenos Aires, en entrevista con Mercado-. No se trata simplemente de incorporar nuevas tecnologías, sino de preguntarnos permanentemente si aquello que estamos haciendo permite brindar mejores respuestas, de manera más rápida, simple, eficiente y transparente”. Desde ese lugar, la Procuración General viene desarrollando un proceso de transformación que combina un Plan Estratégico de mediano y largo plazo con la resolución de los problemas urgentes que impone la gestión diaria -un volumen creciente de trabajo que debe abordarse con recursos humanos siempre limitados-. El resultado son soluciones concretas, desde una Mesa de Entradas Inteligente hasta agentes de IA capaces de generar borradores de dictámenes y resoluciones, que ya muestran resultados medibles en eficiencia. Pero, advierte el funcionario, ningún avance tecnológico puede desplazar la decisión final del profesional; la supervisión humana sigue siendo, en sus palabras, “un principio indelegable”.
¿De qué manera se encaran los proyectos de innovación en la gestión pública -particularmente en CABA-?
Los proyectos de innovación en la gestión pública, particularmente en el ámbito de la Procuración General de la Ciudad de Buenos Aires, suelen surgir de la convergencia de dos factores principales:
- La necesidad de dar respuesta a problemas concretos de la gestión cotidiana. Este factor se encuentra estrechamente vinculado con:
– El volumen de trabajo
– La disponibilidad de recursos humanos.
– La necesidad de optimizar procesos para responder de manera más ágil y eficiente a las demandas diarias. - La existencia de una mirada estratégica por parte de quienes conducen el organismo, orientada a impulsar procesos de innovación a partir de la identificación y adopción de las nuevas tecnologías que van surgiendo a lo largo del tiempo.
¿Surgen como respuesta a un problema urgente que se presenta? ¿Forman parte de un plan pensado a mediano y largo plazo?
No. La realidad es que la problemática que atraviesan los organismos de la Administración Pública suele ser, en términos generales, la misma: un volumen creciente de trabajo frente a recursos humanos necesariamente limitados para atenderlo.
En ese contexto, la urgencia no constituye una situación excepcional, sino una condición permanente de la gestión. Por ello, los organismos deben analizar constantemente cómo responder de manera más eficiente a esas demandas.
Dentro de ese conjunto de herramientas, la tecnología constituye uno de los medios más eficaces para alcanzar esos objetivos, aunque ciertamente no es el único.
De allí surge la importancia de ordenar y articular las distintas iniciativas dentro de un Plan Estratégico, que permita:
– identificar los principales cuellos de botella y oportunidades de mejora del organismo,
– establecer prioridades y objetivos de corto, mediano y largo plazo,
– definir las acciones necesarias para alcanzarlos,
– incorporar indicadores que permitan medir avances y evaluar concretamente los resultados obtenidos.
Así, la innovación deja de ser una sucesión de soluciones aisladas frente a problemas urgentes y pasa a formar parte de una política planificada, medible y sostenida en el tiempo.
Encontrar las oportunidades para innovar
¿Cómo se maneja la tensión entre las necesidades del día a día y la modernización del Estado como estrategia transversal?
En realidad, creo que la clave está en no pensar las necesidades del día a día y la modernización del Estado como dos cuestiones separadas.
Como mencioné, los problemas que surgen de la gestión cotidiana son justamente los que permiten identificar dónde están las principales necesidades de mejora del organismo. Un proceso que demora demasiado, una tarea repetitiva que consume una cantidad significativa de horas de trabajo, la duplicación de tareas o la dificultad para procesar un volumen creciente de información son problemas del día a día, pero también son oportunidades concretas de modernización.
En ese sentido, el Plan Estratégico funciona como un ordenador de la gestión, que permite:
- determinar qué problemas requieren una respuesta inmediata,
- cuáles admiten una solución de mediano o largo plazo, y
- cuáles de esas soluciones pueden generar un impacto transversal y ser aprovechadas por distintas áreas.
¿Cómo se decide qué innovar primero cuando los recursos son limitados? ¿Qué variables se toman en cuenta para priorizar y qué rol juega la escucha al ciudadano, en este sentido?
Cuando los recursos son limitados, la innovación requiere necesariamente establecer prioridades. Se trata de identificar aquellos ámbitos en los que la innovación puede generar mayor impacto para la ciudadanía y para el funcionamiento del propio organismo.
Para priorizar, es necesario considerar distintas variables:
– la magnitud y urgencia del problema,
– si representa o no un cuello de botella para la organización (el 80/20%),
– la cantidad de personas que se ven afectadas,
– el impacto que tendría la solución,
– la factibilidad técnica y presupuestaria,
– los tiempos de implementación y
– la posibilidad de que la experiencia pueda luego escalarse a otras áreas de la administración.
En el caso de la Procuración General, todo ello se encuentra sistematizado a través de metodologías e índices que nos permiten establecer prioridades.
Por ejemplo, para la implementación de soluciones de inteligencia artificial contamos con una metodología de evaluación y priorización de casos de uso, basada, entre otros, en los siguientes criterios:
- Carga operativa
- Periodicidad
- Repetitividad y estandarización
Ahora bien, la escucha al ciudadano juega un rol fundamental porque, en definitiva, la modernización del Estado no tiene como objetivo incorporar tecnología, sino mejorar la forma en que el Estado cumple sus funciones y presta servicios a la ciudadanía.
Cooperación y aprendizaje, las claves
¿Cuánto de la innovación en gestión pública depende de evaluar e intercambiar conocimiento con otras ciudades, provincias o países? ¿Qué tipo de alianzas mantiene el Gobierno de la Ciudad con empresas tecnológicas, universidades o centros de investigación e innovación, para establecer sinergias positivas y cuáles son los desafíos y oportunidades de estos trabajos conjuntos?
El intercambio de conocimiento es fundamental para la innovación en la gestión pública. Desde la Procuración General entendemos que muchos de los desafíos que enfrenta el Estado pueden abordarse de manera más eficiente a partir de la cooperación y del aprendizaje conjunto con otras instituciones y jurisdicciones.
Esto se refleja a partir de las alianzas estratégicas realizadas por la Procuración General con distintos organismos públicos como son las distintas Fiscalías de Estado del país, el Colegio Público de la Abogacía de CABA, el Consejo de la Magistratura CABA o instituciones académicas de primer nivel, como son DoinGlobal, la Universidad del Salvador, la Universidad de la Ciudad o la Universidad Tecnológica Nacional, o actores u asociaciones especializadas, como es la Asociación de Impulsores de Legaltech en Argentina (ALTA), entre otros numerosos organismos.
Estas alianzas permiten generar sinergias en distintos campos: capacitación, investigación, intercambio de conocimiento, incorporación de nuevas herramientas y desarrollo de proyectos vinculados con la innovación.
En definitiva, la innovación pública también requiere construir redes: cooperar, intercambiar conocimiento y aprender de otras experiencias permite innovar con mayor fundamento, evitar errores y mejorar la calidad de la gestión.
¿Qué desarrollos innovadores están funcionando hoy en la gestión porteña, y en qué áreas ya se notan resultados?
En la Procuración General ya implementamos diversas soluciones de inteligencia artificial y de agentes de IA, que buscan generar mejoras concretas en la gestión jurídica. Algunas de ellas son:
- Módulo de Mesa de Entradas Inteligente: solución orientada a automatizar el análisis y asignación de las más de 500 cédulas y oficios diarios que ingresan al organismo, identificando información relevante y generando alertas (como audiencia, astreintes) que faciliten su derivación y tratamiento por las áreas correspondientes. Esta solución representó un ahorro del 90% del tiempo de trabajo.
- Resumidor de Expedientes Judiciales y Resumidor de Expedientes Administrativos: herramientas que permiten procesar expedientes administrativos y judiciales, generar una síntesis estructurada de sus principales antecedentes, actuaciones, documentación, reduciendo el tiempo destinado a su lectura inicial y facilitando su análisis por parte de los equipos jurídicos. Esto representa un ahorro del 95% del tiempo de trabajo en el análisis de un expediente y de su contenido, al permitir a los abogados visualizar los abogados cada orden o foja de manera separada con un breve resumen hecho con IA de cada uno de ellos.
- Soluciones con agentes de IA para generar borradores de dictámenes, resoluciones y contestaciones de demanda: agentes diseñados para asistir en la elaboración de documentos jurídicos a partir del análisis de los antecedentes del caso, la normativa y los criterios aplicables, generando un primer borrador que posteriormente es revisado, validado y, en su caso, modificado por el profesional interviniente. Logramos la reducción del 90% en su elaboración (pasamos de dos o tres hs a 10/15 minutos incluyendo la revisión humana).
Aprovecho esta pregunta para abordar una cuestión fundamental que enfatizamos en cada reunión con los equipos y en todas las instancias de capacitación de la Procuración General: la supervisión humana es un principio indelegable. Toda solución de inteligencia artificial, así como cada resultado obtenido a partir de su utilización, debe estar sujeto a revisión y validación humana. En ningún caso puede delegarse en la IA el factor decisional ni sustituirse el criterio, la responsabilidad y la intervención del agente humano.
