“Los colaboradores eligen y evalúan a sus empleadores con la misma mirada crítica con que eligen marcas para consumo. Preguntan qué representa esa organización, cuáles son sus valores reales, cómo trata a su gente, qué huella deja en el mundo. Este corrimiento hacia lo vocacional y lo humano es tanto una oportunidad como un enorme desafío. Las organizaciones que entienden este cambio están construyendo vínculos más genuinos y duraderos. Las que siguen operando desde una lógica puramente transaccional están perdiendo a su gente, muchas veces sin entender por qué. El nuevo contrato entre personas y organizaciones se escribe con escucha y coherencia”, remarca Gabriela Castro, directora de Negocios y Proyectos, Destí powered by BDO.
¿Qué prácticas de RR.HH. se mantienen más por inercia que por su eficacia?
Muchas; procesos de evaluación de desempeño anuales que ya no reflejan la velocidad real del trabajo, onboardings estandarizados que no consideran las necesidades individuales, encuestas de clima que se hacen una vez al año y quedan archivadas sin acción concreta. Pero si tuviera que señalar dónde está la oportunidad más grande, no miraría primero a RR.HH. sino a los líderes. En muchas organizaciones seguimos esperando que las personas tengan una gran experiencia laboral mientras sus líderes gestionan equipos con herramientas y modelos pensados para otra época. RR.HH. acompaña, diseña herramientas, establece marcos. Pero quien genera o destruye el compromiso de un equipo es el líder directo. Ahí es donde más se puede ganar o perder. La transformación más urgente es invertir en el desarrollo de líderes que sepan gestionar personas en contextos complejos: que puedan tener conversaciones difíciles, que detecten señales tempranas de malestar, que generen confianza genuina. No alcanza con capacitarlos en metodologías; hay que trabajar en sus habilidades relacionales, en su inteligencia emocional, en su capacidad de leer el contexto de cada persona de su equipo.
Reaccionar a tiempo
¿Qué señales permiten detectar desgaste antes de que se conviertan en rotación o ausentismo?
Las señales suelen estar ahí mucho antes de que la persona tome la decisión de irse. El silencio repentino de alguien que antes participaba activamente en reuniones, la desconexión de los espacios informales del equipo, una caída en la calidad del trabajo, no en la cantidad, que indica presencia física pero ausencia mental, cambios en la relación con el tiempo: llegar justo, irse justo, sin margen voluntario. El problema es que muchas organizaciones reaccionan tarde, cuando la decisión ya está tomada. Las más avanzadas en este aspecto están abandonando la encuesta anual de clima y reemplazándola por pulsos cortos y frecuentes, combinados con una cultura de conversaciones genuinas entre líderes y sus equipos. Aquí hay una mirada que me parece clave desde el marketing: el desgaste también tiene que ver con la desconexión entre lo que una empresa promete hacia afuera y lo que vive hacia adentro. Cuando la propuesta de valor al empleado no coincide con la experiencia real del día a día, se genera una fractura silenciosa. La gente no solo se decepciona, sino que pierde confianza en la organización. Y esa pérdida de confianza es difícil de recuperar.
¿Cómo conviven hoy las demandas de las nuevas generaciones con las estructuras más tradicionales de management?
Creo que a veces simplificamos demasiado esta discusión. Hablamos de generaciones cuando, en realidad, muchas de las demandas que asociamos a los más jóvenes también las tienen personas de 40, 50 o 60 años. ¿Quién no quiere tener más autonomía? ¿Quién no valora recibir feedback oportuno? ¿Quién no busca que su trabajo tenga algún sentido más allá de cumplir objetivos? Y ese encuadre no ayuda. Lo que sí veo es que las demandas de las nuevas generaciones no son caprichosas; piden propósito, flexibilidad, feedback continuo, autonomía. Y en muchos casos, están señalando problemas reales que las estructuras más tradicionales no resuelven bien. Al mismo tiempo, las estructuras tienen un valor que no hay que subestimar; dan previsibilidad, escala, continuidad. El desafío no es eliminarlas sino hacerlas más permeables. Lo que funciona es construir puentes; espacios de diálogo intergeneracional reales, líderes que entiendan que su rol no es imponer un estilo sino facilitar que cada persona pueda dar lo mejor de sí, y organizaciones dispuestas a revisar sus propias rigideces.
