Hace unas semanas, una líder me decía: “Si yo pudiera transferir lo que sé, mi conocimiento, mi experiencia… Siento que eso es lo que le falta a mi equipo. ¿Qué es lo que tengo que hacer, clonarme?”. La escuché y le respondí, “Lo que le falta a tu equipo es conocer tu criterio”.
La conversación resume algo que encuentro con frecuencia trabajando con dueños, CEOs y gerentes. Quieren colaboradores que piensen, anticipen, propongan y tomen mejores decisiones, y hablan de conocimientos o experiencia cuando lo que buscan es criterio aplicado.
¿Qué es el criterio?
Conviene distinguirlos. Conocimiento es lo que sabemos. Experiencia es lo que vivimos y aprendimos haciendo. Criterio es discernir, interpretar, ponderar información, contexto, objetivos, riesgos y valores para tomar decisiones frente a una situación concreta. Alguien con oficio observa determinados indicios y
descarta otros, reconoce patrones, relaciona lo que está viendo con experiencias anteriores, jerarquiza variables, evalúa riesgos y anticipa consecuencias. Después de años de hacerlo, una parte de ese proceso se vuelve casi automático: hasta parece sentido común.
Gary Klein estudió cómo toman decisiones las personas altamente entrenadas, en situaciones reales de alta presión. En una investigación con bomberos experimentados analizó 156 puntos de decisión. En más del 80% de los casos, los comandantes reconocían en la situación patrones vinculados con su experiencia
y un curso de acción asociado; en menos del 12% aparecía una comparación simultánea entre varias alternativas.
No significa que el experto no piense. Al contrario, la experiencia puede haber comprimido años de pensamiento en una forma muy rápida de interpretar lo que está ocurriendo. Vemos una propuesta y algo nos hace ruido. Escuchamos a un cliente y advertimos que detrás de lo que pide hay otro problema. Observamos una decisión y anticipamos una consecuencia que alguien con menos experiencia todavía no ve.
El problema aparece cuando nos preguntan:
– ¿Cómo te diste cuenta?
Y respondemos:
– No sé. Experiencia. Lógica. Sentido común.
Ahí tenemos criterio, pero todavía no tenemos un criterio que se pueda transferir.
El líder que resuelve demasiado rápido
En las empresas observo una escena que se repite. Un colaborador llega con un problema. El líder lo comprende rápidamente y le dice qué hacer. A veces explica la respuesta, recomienda una alternativa o directamente toma la decisión. El problema se resuelve. Parece eficiente.
Hasta que aparece una situación parecida y la persona vuelve a consultar.
Entonces escucho “Todo me lo tienen que preguntar” o “No deciden solos”.
Y ahí conviene hacerse una pregunta bastante más incómoda, ¿cuánto criterio estamos enseñando si cada vez que alguien trae un problema le entregamos nuestra conclusión? Si solamente te digo qué hacer, te llevás mi decisión. Si además consigo mostrarte qué observé, qué información relacioné, qué riesgo
evalué y por qué prioricé una variable sobre otra, empezás a llevarte algo mucho más valioso: el proceso que condujo esa decisión.
El costo de ser imprescindible
Mientras tanto, muchos dueños y ejecutivos extraordinariamente capaces terminan agotados y convertidos, sin quererlo, en freno de mano de muchas operaciones. Las decisiones difíciles escalan, al igual que los clientes complejos, los conflictos y las excepciones.. Y cuanto mejor resuelve el líder, más
imprescindible se vuelve.
Creo que hay una pregunta muy potente para traer acá. ¿Qué estoy haciendo hoy para que dentro de un tiempo algunas de estas decisiones ya no necesiten de mí?
Hacer visible cómo pensamos
Parte de la respuesta la encontré hace muchos años, observando casos reales de transferencia de aprendizajes y especialmente cuando conocí el modeling o modelado. Me interesó especialmente esa búsqueda por identificar qué hace, mentalmente, una persona que realiza algo con excelencia. ¿Qué hace alguien que sabe hacer muy bien algo que otro todavía no sabe hacer? Aplicada al liderazgo, para mí tiene un valor inmenso.
Transferir criterio requiere, primero, hacer visible lo que se volvió invisible para nosotros mismos. En mi trabajo con líderes eso implica reconstruir el proceso de pensamiento detrás de una decisión:
● ¿Qué observaste?
● ¿Qué interpretaste?
● ¿Qué te llamó la atención?
● ¿Qué preguntas te hiciste?
● ¿Qué información consideraste relevante?
● ¿Qué experiencias anteriores asociaste?
● ¿Qué variable priorizaste?
● ¿Qué riesgo evaluaste?
● ¿Qué consecuencia anticipaste?
● ¿Qué valor pesó en tu decisión?
No se trata de transferir solamente la conclusión, sino de abrir el proceso con el que llegamos a ella.
“No tienen mirada estratégica”
Hay una conclusión a la que se llega con facilidad, y la escucho en distintas versiones. “No traen ideas”, “No ven el negocio”, “Se quedan en lo operativo”.
Puede ser cierta, y aun así vale una pregunta previa, ¿tuvieron alguna vez la oportunidad de ver cómo pensamos nosotros cuando analizamos el negocio? No se trata de contarles todo lo que sabemos, sino de mostrarles cómo relacionamos lo que sabemos.
Mostrarlo se vuelve especialmente valioso cuando alguien trae una idea que inicialmente no nos convence. El reflejo habitual como expertos es evaluarla rápidamente: “eso no va a funcionar”, “ya lo intentamos”, “no es el momento”. ¿Y si antes de descartarla preguntáramos? ¿Cómo llegaste a esa conclusión? ¿Qué
buscás lograr? ¿Qué hechos o datos relacionaste? ¿Qué estás viendo que yo quizás no estoy viendo?
Puede ocurrir que después de escucharlo sigamos pensando que la idea no es buena. Pero ahora tenemos algo mucho más interesante, podemos observar el proceso de pensamiento que siguió cuando produjo esa idea. Quizás falta considerar una variable. Quizás hay una asociación equivocada. Quizás no se
evaluó un riesgo. O quizás descubrimos que esa persona vio algo que nosotros no habíamos visto. A veces, indagar cómo alguien llegó a una idea aporta más información que la idea misma.
El tiempo que lleva enseñar
La distinción que considero central es que transferir criterio no es conseguir que los demás piensen como nosotros. Eso sí sería fabricar clones. Es compartir marcos de pensamiento, preguntas, experiencias contextualizadas y formas de evaluar una situación para que el otro construya su propio criterio. Después hay que permitirle practicar, decidir, equivocarse, revisar qué observó, contrastar su razonamiento y volver a decidir con casos.
Desarrollarlo en otros requiere tiempo. Seguramente más tiempo que dar una respuesta. Pero la comparación correcta no es entre los cinco minutos que me lleva resolver hoy y los veinte que podría llevarme enseñar. La comparación es con todas las veces futuras en las que esa persona podrá decidir sin volver a preguntarme.
Volviendo a la pregunta del principio, no, no hace falta clonarse. Por suerte. Una organización llena de personas que piensan exactamente como su dueño tampoco sería una organización demasiado inteligente.
El desafío es otro, hacer transferible ese criterio para que otras personas puedan observar mejor, relacionar información, anticipar consecuencias y tomar decisiones propias.
Un líder no escala cuando consigue que otros piensen como él. Escala cuando consigue que otros aprendan a pensar sin él.
