“Más allá del sector o tamaño, las empresas que innovan de verdad comparten características incómodas. Tratan a la innovación como una disciplina: tienen procesos, métricas y plata propia. Están obsesionadas con los problemas del cliente, y matan sus buenas ideas cuando la evidencia las contradice. Toleran la falla inteligente; la que enseña rápido y barato; pero son feroces con la negligencia. No creen que el talento viva puertas adentro, y trabajan con startups, universidades y clientes. Integran la innovación con la estrategia.
Un dato preocupante: en los setenta, la permanencia promedio de una empresa en el S&P 500 era de 30 años. Hoy es de unos 15 años, y sigue bajando. Por eso innovar hoy es un requisito de supervivencia, no una ambición”, analiza Carlos Osorio, profesor de Innovación y Director de la Iniciativa de Innovación de Futuros de Universidad de San Andrés.
“Nuestras investigaciones muestran que las empresas más innovadoras en América Latina tienen patrones distintos a las más innovadoras del mundo. Primero, se focalizan en innovar en el ‘core’, avanzar hacia mercados no atendidos y aventurarse en tecnologías emergentes. Segundo, utilizan la innovación disruptiva como un proceso para servir a quienes han sido excluidos de lo que ofrece la economía. Tercero, cada innovación tiene al menos seis o siete dimensiones de novedad: no solo la innovación en producto, o en servicio, porque entienden que lo simple, aunque conveniente, vive poco”, reflexiona el académico.
¿Cómo cambió en los últimos años la velocidad a la que hay que innovar?
Cambió de manera drástica y muchos no lo han asumido. ChatGPT llegó a 100 millones de usuarios en dos meses; fue la aplicación de consumo con la adopción más rápida de la historia. Ciclos que antes tomaban años hoy se miden en semanas. La IA derrumbó los costos y los tiempos de experimentación; la excusa de “esto lleva mucho tiempo” ya no existe. ¿Implicancias? La planificación a cinco años se transformó en una ficción reconfortante: sirve para dormir tranquilo, pero no para competir. Los equipos necesitan desafíos que parezcan imposibles de lograr y autonomía real para alcanzarlos, porque una cadena de aprobaciones de seis pasos es una desventaja competitiva. La incertidumbre y la ambigüedad son las condiciones normales de la innovación; hay que decidir con información incompleta y corregir sobre la marcha. Esperar a tener certeza es garantía de llegar tarde. El riesgo ya no es equivocarse, sino la lentitud. En innovación, la prudencia mal entendida mata a más empresas que la audacia.
Cinco errores
¿Cuáles son los errores más frecuentes que cometen las empresas cuando intentan sistematizar la innovación?
Son cinco. El más grave es confundir “sistematizar” con “burocratizar”. Llenan a la innovación de comités y formularios y después se sorprenden de que no pase nada. En el fondo, crean un sistema inmunológico contra la innovación. El segundo es el “laboratorio” aislado, esa vidriera que produce prototipos lindos que no tocan el negocio; se estima que muchos de estos terminan cerrando sin crear impacto. El tercero es medir vanidad en vez de resultados: la cantidad de ideas, talleres, y posteos en lugar del impacto en ingresos, costos o experiencia del cliente. El cuarto, y el más hipócrita, es pedir que la gente se “atreva a innovar” mientras se sigue castigando a quien falla. Nadie apuesta si el error se paga con el puesto. Y el quinto es la ansiedad; financiar proyectos, exigir resultados en un trimestre y desfinanciarlos antes de que maduren. Sistematizar no es poner estructura sobre las personas; es darles tiempo, recursos y permiso para experimentar. Lo demás es control disfrazado de método.
¿El CEO es determinante para crear una cultura de la innovación?
El peso del liderazgo es enorme. La cultura de una organización es subproducto del comportamiento diario, y rara vez supera el techo de valentía de quien la conduce. Si el CEO o fundador solo premia lo seguro, castiga el error o decide todo, no hay discurso de innovación que lo salve. Se lidera con el ejemplo; dónde pone el tiempo, qué preguntas hace, qué se premia, qué proyectos protege cuando aprietan los números. Pero lo que cambió es clave: el líder heroico, el “gran innovador” que baja la idea genial desde arriba, hoy es un cuello de botella. Ninguna cabeza, por brillante que sea, tiene todas las respuestas, ni puede procesar a la velocidad de los cambios. El fundador que insiste en ser el único que innova está, sin darse cuenta, poniéndole un techo a su empresa. En innovación, el liderazgo reconoce que debe rodearse de la mejor gente, y generar un ambiente en el que esas personas puedan florecer. El mejor líder de hoy no es el que tiene todas las ideas; es el que arma las condiciones para que las tenga toda la organización. Menos protagonista, más arquitecto.
