El nivel de competitividad que impone la globalización
obliga a no comprarle al proveedor que ofrece el precio más
bajo, sino al mejor. La tendencia es formar con otras empresas pools
de compras que permitan aumentar el volumen de operaciones.
Axel Schmidt, uno de los responsables del Competence Center de
Operaciones de la consultora europea Roland Berger, explica de
qué modo nuevas herramientas como el innovative sourcing
permiten reducir hasta en 15% los costos totales de las compras.
&emdash; ¿Cómo se adapta el departamento de compras
a un esquema de alta competitividad?
&emdash; En la negociación de precios es necesario ver
más allá, observar los procesos y la forma en que
está estructurada la empresa. Es preciso instalar la mejora
continua en el área administrativa del mismo modo que se hizo
en el sector de producción. Permanentemente debemos
preguntarnos si estamos haciendo lo correcto, con los recursos
adecuados, de manera conveniente. Y también hay que tener en
cuenta todo lo que está involucrado en el departamento de
compras. Primero ver la base de proveedores y analizar la posibilidad
de reducirla, dejando sólo a los de clase internacional. Luego
estudiar los productos que fabricamos y examinar su grado de
estandarización y su nivel de valor agregado. Tenemos que
preguntarnos cuánto puede pagar el cliente por eso. Por
ejemplo, en la industria automotriz, si existe una autoparte que el
cliente no necesita no vale la pena hacerlo pagar por ella. Pero
también hay que mirar el mercado, comparar nuestros
requerimientos con los de empresas similares para ver si podemos
aumentar los volúmenes de compra.
En resumen, tenemos cuatro niveles para trabajar: la base de
proveedores, el producto, el mercado y las habilidades centrales de
la empresa. Es como un círculo: cuando terminamos el proceso
comenzamos nuevamente.
&emdash; ¿Ustedes proponen hacer pools de compras?
&emdash; En Alemania desarrollamos un proyecto con 50 empresas
autopartistas. Las reunimos a todas en una mesa y sumamos los
volúmenes de compras de cada una de ellas. Se hizo una
centralización de las compras de todas las empresas que
participaron en el proyecto y comenzaron a realizar adquisiciones
consolidadas. Se consiguieron importantes ahorros.
&emdash; ¿Qué reducción de costos puede
llegar a obtenerse con el Innovative Sourcing?
&emdash; Es preciso aclarar que el innovative sourcing persigue
dos objetivos. El primero es la reducción de costos en
materiales y operaciones. Pero existe además otro
propósito, que es mejorar la calidad de todo el proceso de
compra, trabajar sobre todo con productos de alto volumen y gran
importancia, y no perder el tiempo en las actividades rutinarias del
negocio. Esta segunda parte es muy difícil de cuantificar
pero, si hablamos solamente de reducción de costos del
material, creemos que en promedio se puede reducir entre 5 y 15%
sobre el volumen de compra. Si uno tiene en cuenta que entre 50 y 70%
del costo de la producción depende de los volúmenes de
compras, es posible imaginarnos lo que puede suceder si uno logra una
reducción de 10% de los costos. Por otra parte, hemos
calculado que, si tercerizamos el proceso de órdenes de compra
a través de contratos globales, podemos reducir los costos de
gestión interna entre y 64 y 80%. Luego, esta capacidad libre,
dentro del departamento de compras, se puede utilizar para el
innovative sourcing o para cuestiones estratégicas.
&emdash; ¿Qué expectativas tiene con el uso de esta
herramienta en la Argentina?
&emdash; La Argentina está enfrentando un gran proceso de
globalización, especialmente en dos sectores líderes
como la industria automotriz y las finanzas. Herramientas como el
innovative sourcing les permiten lograr una reducción de
costos y recursos que mejora su competitividad.
&emdash; Ya hace muchos años que las empresas japonesas,
en lugar de basar la gestión de compras en la discusión
de precios, ponen el énfasis en esquemas de cooperación
con sus proveedores. ¿Tuvieron en cuenta esta experiencia para
desarrollar el innovative sourcing?
&emdash; Así es. Hay diversos niveles de innovative
sourcing. El primero consiste en analizar la cantidad de empresas a
las cuales les compramos. No se puede manejar o coordinar una base de
10.000 proveedores de manera eficiente. Debemos reducir esa cantidad
en forma drástica. En el segundo nivel uno tiene que adaptar
su propia estructura organizativa para lograr la integración
con el proveedor. Si observamos cómo evolucionó la
industria automotriz japonesa, hace 15 años ellos
tenían 1.500 proveedores. Redujeron el número y
terminaron teniendo 500 proveedores en 1990. Ahora están
desarrollando un sistema para dejar de comprar piezas individuales y
adquirir conjuntos prearmados. Así han llegado a tener 100
proveedores. Es que no tiene sentido hablar de integración con
10.000 proveedores, porque no se puede saber cuál es el mejor
ni tener un único enfoque para poder reducir los costos, tanto
del lado del proveedor como de la empresa.
&emdash; Se hizo famoso en todo el mundo el caso de
“Súper López” (José Ignacio López de
Arriortúa), el director de compras de General Motors que
logró grandes beneficios para la compañía y
luego se fue a Volkswagen. ¿El aplicaba la coerción o la
colaboración con los proveedores para alcanzar ese
éxito?
&emdash; Es una pregunta difícil. Nosotros hicimos algunos
proyectos juntamente con el señor López; por lo tanto,
no puede estar totalmente errado. Pero un punto de diferencia con
él es que hace mucho hincapié en los resultados de
corto plazo. Uno puede conseguir ahorros de manera muy rápida,
por ejemplo presionando a los proveedores para que reduzcan los
precios. Sin embargo, a mediano y largo plazo hay que preguntarse si
toda la cadena de procesos se encuentra en igual o mejor nivel de
rendimiento que antes. Si analizamos los problemas de calidad, no
estoy muy convencido de que tengamos el mejor proveedor con la
calidad adecuada. No necesitamos el más barato sino el mejor.
Lo que estamos tratando de lograr es un cambio cultural, un corte en
las estructuras de comportamiento de las personas. Y en eso nos
diferenciamos del caso López o de otras empresas que
consiguieron enormes ahorros.
Héctor Casinelli