Cuando una rana cae en un recipiente con agua hirviendo, salta
de inmediato y probablemente se salve. Si, en cambio, el agua se va
calentando lentamente, la rana no percibe el cambio y muere. En la
Argentina, el agua hirvió a principios de los ´90 con la
convertibilidad y la apertura económica. Muchas empresas
saltaron a tiempo. En el caso de los bancos, algunos se fueron
cocinando a fuego lento, hasta que la crisis de 1994-95 los condujo a
la quiebra.
Las nuevas estructuras organizativas de las empresas
sobrevivientes tienden a ser más informales, dinámicas,
flexibles y borrosas. En opinión de Bernardino
Pérez-Santamarina, presidente de la filial local de la
consultora internacional A. T. Kearney, las empresas latinoamericanas
han pasado por tres grandes procesos: el achatamiento de las
organizaciones, la reingeniería y el trabajo en equipo: “La
primera dinámica se refiere a la reducción de niveles
en las organizaciones. Cada vez son menos los niveles intermedios. En
segundo lugar, la reingeniería, que, además de
modificar la forma de trabajar para orientarse al cliente, elimina
las actividades que no agregan valor. En tercer lugar, el team work
como método sistématico de trabajo. La creación
de equipos multifuncionales para solucionar un problema
específico es algo que conocemos hace muchos años. La
verdadera innovación está en la creación y el
mantenimiento de equipos multifuncionales alrededor de procesos. Todo
esto confluye en un nuevo enfoque de cómo la gente se
organiza, se comunica y, lo más importante, pasa a la
acción”.
De la mano del cliente
En paralelo con su principal cliente, la estatal Empresa
Nacional de Telecomunicaciones (Entel), Siemens Argentina
desarrolló innumerables niveles jerárquicos que
tenían correspondencia con la estructura burocrática de
aquélla. La llegada de las privatizaciones encontró a
la tradicional empresa alemana sobrecargada de puestos y escalafones.
El organigrama respetaba a rajatabla el esquema clásico de
división funcional y reproducía para cada área
el modelo verticalista y de control. “Los niveles en la
fábrica eran: operario, líder o supervisor, maister o
supervisor general, jefe de sección, gerente, otro nivel de
gerente (según el tamaño de la fábrica), y
finalmente el gerente de fábrica. A su vez éste
dependía del gerente de negocio, y luego estaba un director o
gerente general. Así que podíamos llegar a tener ocho o
nueve niveles”, relata Hugo Mayer, director de Recursos Humanos.
Tras un fuerte proceso de cambio organizacional, entre los
operarios y el máximo responsable del área quedan ahora
sólo uno o dos niveles, más orientados a participar en
la mejora del proceso que a supervisar o verificar su cumplimiento.
Gran parte de los cambios respondieron a un hecho concreto y
particular: las privatizaciones. La llegada de Telefónica y
Telecom significó una transformación total en la forma
de hacer el trabajo. Estos nuevos clientes no estaban dispuestos a
pagar el precio de la ineficiencia interna. La estructura actual
está compuesta por siete unidades de negocios, cada una de
ellas con su propia estrategia comercial.
José Miguel-Roca, presidente de Arthur D. Little de
Argentina, opina que “la causa de la creación de unidades
estratégicas de negocios es la dimensión inmanejable.
El objetivo es formar compañías dentro de la
compañía en las que cada uno pueda decir: ´Zapatero a
tus zapatos´. Es buscar dentro de la compañía
pequeños centros de excelencia manteniendo las ventajas que le
puede dar la gran compañía”.
Dónde se corta
Cuando las empresas argentinas comenzaron a mirar hacia el
resto del mundo encontraron que sus márgenes de rentabilidad
eran insostenibles al nivel de costos que tenían y que
resultaba difícil aumentar las ventas con la creciente
competencia internacional. Entonces comenzó el conocido
proceso de reingeniería que, en más de una
ocasión, fue un escudo para reducir personal. La pregunta que
surge es: ¿las empresas redujeron costos pensando en la
competitividad en el largo plazo o en la rentabilidad en el corto?
“Muchas de las empresas que han reducido sus costos,
probablemente, lo han hecho mal”, opina Roca. “Cuando uno
simplemente se preocupa por reducir los costos sin pensar cuál
debe ser el negocio futuro, corre el riesgo de cortar el
músculo, además de la grasa.” Arthur D. Little
llegó a la Argentina para colaborar en la
reestructuración de YPF. “Ahí se realizó una
fuerte reestructuración, pero en todo momento estuvo guiada
por una clara visión del negocio futuro”, señala Roca.
En lo que parecería un paradoja, la empresa se achicó
pero a la vez se expandió. Según el consultor, es
éste el gran desafío: lograr una dimensión lo
suficientemente grande como para competir internacionalmente a la vez
que se realiza una importante reducción de costos. “La
dimensión no es sólo una cuestión de
tamaño, es una cuestión de recursos, de acceso a
mercados, de mayor poder en la distribución, en la
comercialización. No hay que ser grande por ser grande, hay
que ser grande por alguna razón.”
Algo más que una sonrisa
“El principal objetivo que se planteó Docthos fue
reducir la estructura y, al mismo tiempo, ampliar el alcance de la
empresa”, asevera Luis Zorraquín, presidente de la
compañía de medicina prepaga del Grupo Roberts que,
desde que se planteó esa meta en 1991, duplicó la
cantidad de personal en su plantel. El cambio estructural
surgió de la decisión de concentrar el enfoque en el
cliente, dejando atrás el negocio financiero. Esto trajo
aparejada la creación de una nueva área de
atención al cliente, el cambio en los perfiles de los puestos
y en el manejo y flujo de la información.
Para poner en marcha la nueva estructura, Docthos no
recurrió a una consultora, sino que armó un
comité de cambio, “un lugar de transición para darle
empuje al proceso”.
Zorraquín, quien presidió este comité,
es muy crítico con respecto a la asesoría externa.
Cuando comenzaron a buscar capacitación en atención al
cliente, se encontraron con que la mayoría de las consultoras
proponían “la famosa sonrisa y el saludo amable”. La
creación del área de atención al cliente buscaba
cambiar fundamentalmente la forma de trabajar: “Lo que logramos fue
terminar con esa típica carpeta que el empleado tiene y dice:
´Esto lo sé yo y no se lo digo a nadie´. Pasamos a tener todo
en manuales, y los procesos pueden ser consultados por cualquiera,
incluso en red”.
La sistematización y la incorporación de
tecnología electrónica se vuelven factores clave en una
empresa de servicios que crece en forma sostenida e intenta ampliar
su prestación para que tenga alcance nacional. “Vimos que
pasar a sistemas automáticos la atención
telefónica, en principio, no reduce la cantidad de gente ni
baja el costo; lo que permite es crecer en el tiempo sobre la base de
la misma estructura.”
Lo que no se ve
La automatización es también una de las
obsesiones de Alberto Salinas, director de Operaciones del Banco de
Boston, quien, tras desempeñarse durante 15 años en el
área de operaciones del Banco O´Higgins de Chile, fue
contratado por el Boston para llevar adelante una
reestructuración que lograra una mejor adaptación a las
necesidades de los clientes.
Salinas critica el enfoque de algunos bancos que, para mejorar
la calidad de servicio, se basan en masivas campañas de
imagen. “Si bien nosotros nos preocupamos por dar la cara al cliente,
estamos también muy preocupados por lo que hacemos
detrás”, afirma. En este sentido, el banco está
cambiando las aplicaciones computacionales y la forma de procesar la
información mediante reformulación de tareas,
eliminación de controles y automatización de
decisiones. Sin embargo, el gigantesco cartel a la entrada de la sede
central del Banco de Boston, en la calle Florida, da cuenta de la
larga lista de áreas y departamentos del banco y
parecería indicar que queda un largo camino por recorrer hasta
cambiar el complejo organigrama de la empresa.
Salinas se defiende: “La reestructuración no es
sólo cambiar el organigrama. No se logra nada con cambiar el
organigrama. Hay que cambiar la forma de hacer las cosas. Hay que
cambiar los procesos, hay que cambiar el apoyo a esos procesos, que
en el caso de los servicios viene por el lado del procesamiento de la
información”.
Cuestión de hábitos
Con la eliminación de los niveles intermedios y la
creación de unidades de negocios, el organigrama actual de
Siemens se ha visto reducido significativamente. Pero Mayer reconoce
que “en las áreas donde trabajan grupos numerosos existe un
responsable que, sin ser jefe, actúa informalmente como tal.
Es una especie de mano extendida: ´el más experimentado´, ´el
que me reemplaza cuando no estoy´, ´el que de alguna manera conduce
el grupo´”.
Todos parecen coincidir en que el cambio de la estructura de
una empresa es mucho más que la ruptura de los viejos
organigramas. “No se puede decir: ´Antes tenía una
organización indiferenciada y funcional. Ahora voy a tener una
organización por unidades de negocio, más
especializada, menos funcional, más liviana. ¡Pum!
Aquí está el nuevo organigrama´”, explica Roca. “La
gente no sabe trabajar de esa forma. La gente está
acostumbrada a trabajar como ha trabajado siempre. El cambio en los
hábitos de trabajar no es algo rápido.”
En Dochtos, los integrantes del comité de cambio no
quisieron esperar que la gente se adaptara a las nuevas reglas del
juego. Para solucionar este problema, incorporaron masivamente a
gente joven que se moldeara con la flamante estructura y empujara a
cambiar lo establecido. La gente que hace años que está
en la empresa se siente desconcertada. No comprenden, por ejemplo,
que la empresa no tenga un organigrama. “Me lo piden todo el tiempo.
Sobre todo los jefes”, relata Zorraquín.
Orientarse al proceso
Un paso adelante de la estructura de unidades de negocios,
Dochtos comienza a orientarse hacia los procesos, una de las formas
más modernas de ordenar una empresa. “Estamos transformando
definitivamente el organigrama de departamentos en un diagrama de
procesos” , proclama Zorraquín. La idea para el futuro es que,
una vez consolidado el crecimiento, la tarea de los gerentes consista
en pensar la estrategia y brindar apoyo y capacitación a los
miembros de los equipos de trabajo. La organización
estará formada entonces por un grupo de gerentes sin
identificación exclusiva con ningún departamento, que
actuarán como mentores de los equipos de trabajo por los que
fluyen las etapas del proceso.
“Yo creo que en la Argentina se está saltando desde una
estructura jerárquica a una orientada alrededor de procesos”,
opina Pérez-Santamarina. “Si mis competidores a nivel
internacional están jugando ese juego, no tendría
sentido jugar otro distinto. Creo que el enfoque a procesos es
más eficiente. La experiencia sobre la organización
alrededor de business units nos ha demostrado que en un buen
número de casos se replicaba la estructura organizativa
central para cada una de las business units.”
En Siemens, el esfuerzo por aceitar los procesos y ordenar la
estructura hacia los clientes está también pensado
hacia el cliente interno. Mayer imagina para su área, Recursos
Humanos, “un grupo de especialistas desarrollando las estrategias,
luego un partner para cada unidad de negocios respondiendo a las
necesidades de recursos humanos de cada uno, y luego un team de
asistentes trabajando en proyectos y creando una especie de
atención a clientes. Seguramente la diferenciación
económica estará dada por los requerimientos del puesto
pero no por la cantidad de gente que tengan que supervisar. Van a
supervisar por proyectos: si se hace responsable por un proyecto y
trabajan cuatro personas, por ese lapso va a ser el jefe, pero si
mañana otro especialista tiene otro proyecto, cambiará
el jefe. El intercambio de experiencias va a ser riquísimo.
Pero se requiere una actitud personal muy distinta de la que nos han
enseñado”.
Cambiar la cultura
Para que el nuevo modelo de estructura se sostenga en el tiempo
y sea algo más que un diagrama sobre papel o un esquema en la
mente de directivos y consultores, es fundamental la
participación. “Nos interesaba sustituir a una cantidad de
gente que estaba trabajando con usos y costumbres, que estaba con el
´esto siempre se hizo así´, por gente que viniera y se
replanteara lo que se estaba haciendo”, relata Zorraquín,
quien ha impulsado, además, la casi triplicación de la
inversión en capacitación de los empleados de Docthos.
Si no se completa la transformación con
capacitación, sistemas de compensación variable,
evaluaciones de desempeño o perfiles más amplios, la
reducción de costos y la eficiencia lograda pueden ser
sólo espejismos. “Los cambios estructurales tienen mayor
efecto económico a corto plazo. Y muchas de las empresas
comenzaron por ahí porque necesitaban sobrevivir. Es
comprensible, pero hay que ser consciente de que esto es así.
Muchas empresas nunca pasan a esa segunda etapa”, opina Roca. “Si no
se logra modificar la cultura, los cambios estructurales no tienen
futuro. Ya no hay que buscar la estructura actual en los organigramas
sino en los resultados. Si una empresa está satisfaciendo
adecuadamente las necesidades de sus clientes, esto es evidencia de
que su estructura es adecuada. Si no, los cambios penden de un hilo.”
De jefes a mentores
Los grupos de trabajo más tradicionales recibían
órdenes de un jefe y las cumplían sin cuestionarlas.
Las tendencias más modernas suponen que el grupo puede tomar y
aplicar sus propias decisiones. El gerente tiene una función
de soporte al grupo, pero no interviene en la gestión.
Transición hacia la autogestión:
- Grupo de trabajo tradicional
- Equipo de trabajo
- Equipo semiautónomo
- Equipo autogestionado
- Orientación funcional
- Orientación matricial
- Orientación a procesos
Fuente: A. T. Kearney
Los seis principios organizativos del enfoque de procesos
- Desagregación de los negocios: La organización
se orienta internamente a distintos segmentos de clientes que, en
algunas ocasiones, responden a negocios diferentes. El objeto es
no desviarse de las necesidades de cada grupo de clientes. - Trabajo en equipo: Los equipos se forman en torno de procesos
que, a su vez, están orientados a cumplir metas
comerciales. Los equipos tienen autonomía en la toma de
decisiones y son asistidos por un gerente que no se involucra en
la gestión. - Empowerment: La empresa otorga absoluta libertad a sus
empleados para que tomen las decisiones que hacen a su trabajo.
Para que esto sea posible, se hacen fundamentales la
capacitación y la transmisión de la filosofía
de la empresa. El empleado es responsable por sus resultados. - Sistema de incentivos: Se compensa positivamente a aquellos
grupos o personas organizadas alrededor de procesos que tienen
éxito. Estos sistemas no tienen un planteamiento
penalizador, sino potenciador. - Eliminación de actividades: Se eliminan, tercerizan o
traspasan a los proveedores las actividades que no agregan
ningún valor desde el punto de vista del cliente. - Aprovechamiento de las capacidades: Se utilizan las
capacidades de la gente de la empresa para obtener ventajas
competitivas.
Fuente: A. T. Kearney
Los objetivos del cambio
- Dada la presión por el cambio, éste se enfoca
hacia dos frentes: - el frente interno: los costos, en búsqueda de una mayor
eficiencia; - el frente externo: el cliente, mediante más elevados
niveles de satisfacción.
Fuente: Arthur D. Little