ESTRATEGIA | Alta gerencia
Por Luciano Grancelli*
En Booz & Company creemos que la respuesta se encuentra en el modelo de relacionamiento con empleados, clientes, proveedores y socios ya que observamos que las empresas que obtienen desempeños superiores son aquellas que dejan de lado las relaciones meramente transaccionales y logran focalizar a toda la organización en el desarrollo de relaciones de largo plazo, basadas en la confianza y beneficiosas para todos. Entendemos que las redes de relaciones con estos cuatro actores son tan valiosas que deben ser consideradas como un activo clave de toda compañía, llamado capital de relacionamiento. Starbucks ejemplifica este nuevo modelo de organización centrada en las relaciones.
Un factor crítico en el éxito de Starbucks es la importancia que se da a la relación con los empleados. Howard Schultz, presidente y fundador de la marca, viajó a Italia en donde se sorprendió con el rol que los baristas (mozos) jugaban a la hora de crear una experiencia única para los consumidores. Esta apreciación lo inspiró a desarrollar una cultura que enfatice la importancia de mantener a sus empleados motivados, a través de mecanismos de promoción, compensación y feedback. Como ejemplo, la compañía ofrece un programa de stock options sin importar posición ni jerarquía. Los baristas son también el eje central en la comunicación de la marca, por lo que Starbucks ha invertido consistentemente en entrenamiento y beneficios para sus empleados en lugar de asignar recursos a publicidad masiva.
Según nuestra experiencia, focalizar a la organización en satisfacer las expectativas de los consumidores, generando una conexión relevante con ellos, es una característica típica de empresas exitosas y un componente clave de la estrategia de Starbucks, quien no vende simplemente café, sino una experiencia.
La experiencia que cautiva
El punto de venta es clave en esa conexión; el olor a café, la iluminación, los sillones, la música, la atención son herramientas inteligentemente utilizadas para cautivar todos los sentidos. Como resultado, el consumidor se siente partícipe de la experiencia y está dispuesto a pagar un premio en el precio por el orgullo de “lucir” una taza de café Starbucks.
El barista juega un rol primordial en esa conexión, por lo que el management prioriza su capacitación, llegando incluso a cerrar locales durante horas para que los empleados completen programas de entrenamiento. La opinión de los clientes también es cosa seria; Starbucks decidió no lanzar helados con gustos que no estén relacionados con el café como resultado de encuestas a los consumidores.
Las empresas exitosas comprenden que la principal distinción entre una simple transacción de negocios y una relación verdadera de confianza y encuentran la manera de institucionalizar dicha confianza en sus procesos de abastecimiento. Starbucks extiende este principio a todos sus proveedores, quienes pasan por un riguroso proceso de selección, y se realiza un esfuerzo especial a la hora de desarrollar cada relación.
En definitiva, para el management, perder a un proveedor significa perder el tiempo y los recursos destinados a su desarrollo. Especial mención merece la relación con los productores de café; Starbucks apoya el movimiento de Fair Trade pagando un premio de precio y garantizando que tanto productores como trabajadores del café reciban un salario justo y tengan condiciones laborales dignas.
Starbucks logró ampliar su propuesta original a través de alianzas con socios estratégicos, desarrollando la marca afuera de las cafeterías y alcanzando a nuevos consumidores a través de múltiples puntos de contacto, tales como librerías, aeropuertos, hoteles, etc. Desde asociarse con Apple para que los consumidores descarguen temas musicales en las cafeterías hasta firmar un acuerdo con Kraft para vender café en los supermercados, en cualquiera de estas alianzas Starbucks selecciona cuidadosamente a sus socios para proteger su marca y generar relaciones beneficiosas para ambos. La reputación del socio, su compromiso con la calidad y disposición para entrenar a sus empleados siguiendo los estándares fijados por la cafetería son principios básicos.
Entender al consumidor local
Para que una marca logre cruzar exitosamente las fronteras de su mercado original debe cumplir, al menos, dos requisitos: entender al consumidor local y lograr un balance óptimo entre la receta exitosa global y las particularidades locales.
Entender al consumidor local, por obvio que parezca, es clave ya que las recetas exitosas en una geografía particular no necesariamente son replicables en otra. Domino’s Pizza y Pizza Hut, líderes en varios países, no pudieron cautivar al paladar argentino y perdieron contra las tradicionales pizzerías porteñas. El fracaso de estas marcas se debió, en parte, a no entender cabalmente el gusto y la cultura local.
Luego de entender al consumidor es necesario ajustar la propuesta original al mercado en cuestión, balanceando la receta exitosa global y las particularidades locales. Llamada por algunos “principio del 70/30”, esta regla implícita dice que 70% de una marca debe mantenerse consistente a lo largo de los distintos mercados y 30% restante debe ser flexible y adaptable al mercado en cuestión.
Ser una empresa exitosa con una marca fuerte a escala global y tener un importante expertise en el manejo del capital de relacionamiento no es condición suficiente para triunfar en el mercado local. Creemos que Starbucks enfrentará un desafío a la hora de relacionarse con el consumidor argentino, específicamente con su paladar y sus costumbres.
Con respecto al paladar argentino, Starbucks ofrece café tipo italiano de alta calidad y se destaca por darle un toque gourmet, ofreciendo variedades de granos de distintas partes del mundo. Adicionalmente, Starbucks desarrolló un set de productos exclusivos para el mercado local (dulce de leche latte, dulce de leche frappuccino, y mate latte) y también ofrecerá productos bien conocidos por todos nosotros, como medialunas, alfajores y sándwiches de miga. En principio, parecería que Starbucks se ha preparado para el paladar argentino.
Respecto a las costumbres locales, algunos aspectos diferencian al consumidor argentino del típico consumidor de Starbucks. En primer lugar, el sistema de take-away, moneda corriente en Estados Unidos, no es una práctica común en nuestras cafeterías. Starbucks ha demostrado ser capaz de adaptarse exitosamente a esta forma de consumo en el pasado: en Asia 90% del consumo se realiza dentro de los locales.
En segundo lugar, el sistema de self-service tampoco es usual en estas latitudes, donde el vínculo del consumidor local con el mozo suele ser fuerte. Sin embargo, Starbucks logró, en el plano global, alinear a la organización para que los baristas generen una conexión fuerte y duradera con los consumidores. Ésta fue una de las claves de su éxito y todo parece indicar que continuará siéndolo.
H. Schultz manifestó que el principal desafío a enfrentar por Starbucks es mantener intactos los valores y principios guía mientras la empresa se expande a un ritmo vertiginoso.
En la actualidad Starbucks atraviesa una tormenta, en parte explicada por la crisis económica estadounidense y en parte por volverse menos riguroso en la elección de los locales para la apertura de nuevas cafeterías. Según algunos analistas, esto último es consecuencia del fuerte proceso de crecimiento de los últimos años ya que tradicionalmente la compañía se caracterizó por elegir lugares de manera intachable, por lo que desde la casa matriz se están tomando medidas para reencauzar la situación. Parecería que esa capacidad de adaptarse manteniéndose fiel a los principios será crítica para que Starbucks no siga el camino de tantas otras empresas globales al desembarcar en la Argentina.
* Asociado de Booz & Company.
