Venta digital, columna vertebral del cambio

ESTRATEGIA | Marketing

Por Patricio Cavalli

Hay una anécdota, que dice que cuando Clarín hizo su presentación para las licitaciones de Canal 13 y Canal 11, el pliego de oferta escrito a máquina tenía tantas tachaduras y enmiendas, que decidieron a último momento emprolijarlo en una PC. Y la única computadora que encontraron –una Apple McIntosh– era la que había en la empresa que se usaba para pasar los avisos publicitarios.
Veinte años después, en el piso de la redacción del medio hay una mesa con forma de H, que oficia de pliego físico-temporal entre el siglo pasado y el nuevo; entre los “lectores” y los “prosumidores”; y entre la “gente del papel” y la “gente de la pantalla”. Entre los átomos y los bytes, como dice Dario D’atri, editor jefe de Internet de Clarín.
La mesa en H es un signo de los tiempos por venir. En ella se sientan a trabajar, discutir, coordinar y combinar sus trabajos los editores de ambos mundos. Pero la mesa no es sólo simbólica del cambio que la digitalización ha producido en la industria editorial, sino del que opera en el mundo empresario.
¿Cuántas empresas, compañías y organizaciones tienen asumido el cambio –violento, con suerte– que implican la aparición de las plataformas digitales e interactivas en su sector industrial? ¿Cuántas tienen una mesa especialmente diseñada, con el fin de unificar ambos mundos, que muy pronto será uno sólo?
El debate sobre la digitalización, que en multitud de organizaciones de primer nivel todavía no ha concluido su fase dubitativa, en ésta parece superado; y se ha cristalizado en un proceso de cambio profundo en las dos patas que hacen a una empresa periodística: la editorial y la comercial.
El universo digital Clarín, para un lector o televidente, comienza con los desarrollos de Clarín Global, la compañía que desarrolla los contenidos digitales del grupo.
En su descripción, el grupo habla de esta plataforma destacando que “Clarín.com es el principal sitio argentino y el diario online en español más consultado de Latinoamérica. Desde 1996, el número de lectores de Clarín.com fue en constante aumento: hoy sus 5.300.000 usuarios únicos mensuales encuentran (…) la apuesta a nuevos weblogs, la interactividad con los lectores, las producciones especiales y la búsqueda de nuevos formatos periodísticos.
A la sinergia entre sus medios gráficos y audiovisuales, el grupo sumó en los últimos años una fuerte apuesta en Internet, desarrollando los portales verticales y horizontales de mayor audiencia de la Argentina e incluso exportando su modelo a países vecinos, como Brasil y México.
Creatividad, innovación, rigor, servicio, diseño, accesibilidad y una fuerte identidad propia constituyen el sello de los contenidos digitales desarrollados. Sus sitios abarcan información periodística general y segmentada, entretenimiento, videos, juegos online, educación virtual, clasificados, subastas, comercio electrónico, periodismo ciudadano, blogs y comunidades de interés”.

El motor comercial
Pero eso es lo que la gente (una entelequia que en este caso designa a todas las personas que consumen medios y no los producen) ve. Detrás de ese mundo, funciona la estructura comercial que sostiene el desarrollo digital de la empresa.
“A partir de la forma en la que la venta de publicidad del diario se modifica en función de las nuevas herramientas, desarrollamos una nueva estructura, orientada a enfocarnos y manejar el negocio de la forma en que la necesitan nuestros clientes. Los anunciantes vienen porque nosotros los acercamos a una audiencia; y esa audiencia tiene un soporte papel y un soporte digital. Lo que estamos buscando es hacer crecer el negocio digital, no ya en una postura defensiva, sino de desarrollo. En lo que tiene que ver con los clasificados, que representan 30% de los ingresos, la web nos permite tener una visión no solamente local, sino también nacional y regional”. Quien habla es Tomás Salvagni, gerente de Ventas de AGEA S.A.
En este esquema, los clasificados son la herramienta que se plantea para convertirse en el epicentro de la maquinaria comercial digital de la empresa. Aproximadamente 6,5% de los ingresos del medio pasa por los mecanismos digitales; una cifra pequeña en términos absolutos, pero poderosa en términos relativos: en promedio, sólo 2% de la torta publicitaria va a la Web (y 35% va a TV). En Clarín, la triplica.
“El negocio en Internet hay que repensarlo completamente. Hay que olvidarse del modelo de ‘tengo la audiencia-vendo banners’. Eso no alcanza. Lo que tenemos es una audiencia altamente calificada: quien entra ya tiene al menos una conexión a la Web, y en el caso de inmuebles o autos está buscando vender o comprar un bien de al menos más de $20.000. No es que está en un sitio donde charla, se comunica o se divierte. Es gente que entra porque está haciendo negocios”.

Verticalidad
La redefinición del negocio incluye un modelo de microsites verticales, que dividen la oferta en compraventa de inmuebles (inmuebles clarín.com, argenprop.com y buscainmueble.com); compraventa de autos (autos clarín.com, deautos.com y demotos.com); y oferta y búsqueda de empleos (empleos clarín.com).
El punto en cuestión es clave para una actividad económica –los medios– que deben enfrentar no sólo ingresos menguantes y costos crecientes, sino una audiencia decidida a no pagar por los contenidos que obtiene en la Web.
La desaparición –por citar el caso emblema– del TimesSelect, la plataforma de contenidos pagos del New York Times el 19 de septiembre de 2007, puso fin a las aspiraciones de los medios digitales de que las personas paguen por acceder a ellos.
“¿Por qué el cambio? Desde que lanzamos TimesSelect en 2005, el entorno digital ha cambiado considerablemente. Los lectores cada vez más encuentran noticias por búsquedas, redes sociales, blogs y otras fuentes en línea. A la luz de este cambio, creemos que el acceso sin trabas sirve mejor al interés de nuestros lectores, nuestra marca y nuestro periodismo”, dijo en una carta a los lectores Vivian Schiller vicepresidente senior y gerente general de Times Co.
Pero la pregunta sobre cómo se financiarán los medios online sigue abierta. Porque además, la posibilidad de hacer publicidad en los websites no es infinita, dado el hartazgo de los consumidores a ver sus páginas plagadas de publicidad (mencione por favor alguno de los últimos cinco banners en los que hizo clic mientras leía una noticia).

Tomás Salvagni

Monetización
En ese esquema es que la plataforma de clasificados y avisos web de Clarín digital podría ser una solución al enigma. Siempre y cuando no termine integrándolos horizontalmente con los operadores de los mercados en los que incursiona.
“No nos interesa transformarnos en actores del mercado, porque eso desdibujaría nuestro rol –dice Salvagni–. No nos metemos en el negocio de nuestros clientes: cuando compramos deautos.com, dejamos específicamente la playa afuera. Nuestro rol es juntar las audiencias, no importa a través de qué soporte te va a llegar información sobre ese auto. Nuestra misión es juntar las audiencias y permitir que los actores de ese mercado se encuentren de la manera más eficiente posible. Lo que vemos no son ‘autos en internet’, sino ‘autos’ de forma multimedial”.
Es en el cruzamiento de las posibilidades de las plataformas donde está el verdadero potencial de venta de los medios digitales. “Cuando vamos a ver a un banco, para ofrecerle banners en Clarín.com, le vendemos todo el portafolio de productos. La audiencia calificada de los sitios de autos, por ejemplo, le permite venderle al visitante créditos prendarios, seguros, etc.”.
En su mapa de competidores, Salvagni ubica principalmente a Google, Microsoft y Bumeran. “Antes, tenías tu mapa de la competencia medianamente medido. Hoy, localmente, somos dos players, con Clarín.com como líder en Internet y nosotros líderes en inmuebles y autos. En empleos no lo somos, pero estamos muy bien posicionados con nuestro target tradicional.
En ese segmento, a nuestro principal competidor, Bumeran, lo veo complicado de aquí a los próximos años, porque van a entrar otros actores internacionales. Nuestro competidor tradicional, La Nación, está en una estrategia de regalar todo; aunque nos parece que en Internet hay que tener un poco de viveza para construir un negocio. Regalar es fácil, pero no necesariamente sirve. Ellos tienen una estrategia, al menos en clasificados, de regalar Zona Jobs, DeMotores, etc., como forma de recuperar un poco el terreno perdido”.
Así es como la oferta de ventas de AGEA se vuelve multimedial. “Nuestra fuerza de ventas está dividida por segmentos económicos –explica Salvagni–. Entonces, quien se ocupa de los bancos, vende todo el portafolio de papel de AGEA, sumado a estos sitios. Vender banners para un sitio es un negocio lindo, no menor, pero si pensamos en trasladar nuestro negocio de una manera muy importante de un producto al otro, nunca podrá lograrse solamente con banners.”

Unir los mundos
El objetivo, en esta etapa, es unir ambos mundos, una tarea que comienza pero no termina con los cursos de capacitación que la empresa realiza para migrar, al menos conceptualmente, a sus colaboradores.
D’atri explica el cambio desde el punto de vista editorial, la otra parte del proceso y la que atrae las audiencias al medio. “No se trata de un proceso de convergencia, un término asociado más con tecnología, sino de un proceso de integración. Son procesos, en los que entraron todos los grandes diarios del mundo, que luego de darse una zambullida en Internet en los 90, con cuartitos de pibes que llevaban algunas de las noticias del papel a la Web; y que gracias a los cambios tecnológicos, avanzó a una home page con los contenidos de papel, luego a una home con algunos contenidos propios, y lo que existe hoy: plataformas altamente complejas, que se instalan en un ambiente de multimedia, televisivo. Hoy, lo que ofrece un diario en la Web se parece mucho más a la TV, que a un diario de papel”.
El cambio y la integración ocurren lentamente. Como siempre, gestionar las personas y el talento es la parte más compleja. Adaptarse a los consumidores también: “Las personas han venido, en los últimos diez años, desarrollando y adaptándose a una forma de consumo totalmente distinta a la del consumo de contenidos en el papel”.
Lo que comenzó como empresas separadas, con redacciones y procesos separados, hoy empieza a unirse. En Clarín, el proceso se inició con la integración –o fusión, tratándose de dos empresas– de AGEA y Clarín Global. En 2007 comenzó la integración de las redacciones web y de papel. Y en marzo de este año, ocurrió lo que muchos preveían y no todos ven con alegría: la unión de ambas redacciones.
“En todo el mundo, el mandato del ahora es ‘juntémonos’. Porque la unión de los equipos web y los equipos de papel es el lugar donde vamos a desarrollar un nuevo perfil de periodista, que entienda las formas de consumo de los medios”. Un cambio, que no sólo se expresa en un formato texto, o texto y fotografía, sino con videos, imágenes, comentarios de los lectores en tiempo real, etc.

Darío D’Atri

Leapfrogs
“Lo que antes eran saltos que se daban en décadas, hoy ocurre en lapsos mucho más cortos. El cambio que estamos encarando es mucho más profundo que juntar las redacciones. Se busca una mejora de calidad muy importante en la redacción web; junto con una mejora en la capacidad de la redacción de papel”.
La gran diferencia es la capacidad de medición de los intereses, gustos y preferencias del público. La información que se obtiene a partir del click-through de los internautas en el medio supera ampliamente –sobre todo en términos de inmediatez– a la de las ediciones impresas, que deben realizar estudios tradicionales –focus groups, encuestas, paneles– para conocer esas cuestiones, sin la capacidad de medirlo instantáneamente. Si el papel es la foto, la Web es la película. Salvar la diferencia no es fácil.
“Esto no significa –dice D’atri– que vamos a movernos con el rating minuto a minuto, como la televisión. Pero sí nos importa saber sobre qué y cómo se informa la gente”.
El proceso que llevó a julio de 2008 –cuando efectivamente se unieron ambas redacciones– constó de varios pasos. “Invertimos casi dos meses en capacitación interna, que incluyó las más variadas cuestiones, desde cómo hicieron sus procesos otros diarios hasta el uso de las herramientas digitales –cámaras, videos, etc.–. A partir de julio produjimos un cambio en la redacción, para dar cabida a la gente que venía y para dar un marco organizacional a la integración. Se desarrolló la mesa web, que es donde se opera el minuto a minuto del sitio; se rediseñó la mesa central, que reúne a los editores jefes, al editor y sub-editor generales del diario y es la que controla la edición del diario y de la Web; se modificaron las secciones; y vinieron las primeras 15 personas para operar el sitio desde la redacción central, junto con otras 15 que vinieron en agosto”.
Y se creó un puesto que, además de hacer la edición de la web, articula la relación con la edición de papel. Ese rol es el de D’atri.

El futuro
Hay una duda –que responderá el tiempo porque hoy ningún marketing manager puede– y es si las marcas y los anunciantes encontrarán en estos desarrollos el mecanismo para conectar con las mentes y corazones de los consumidores digitales e interactivos.
También falta saber si ésta es la nueva forma de financiarse que tendrán los medios digitales. En el furgón están las agencias de publicidad y centrales de medios, que no siempre encuentran todavía la forma de reconvertir eficientemente su negocio a este entorno. Las primeras, de hecho, en general todavía ni se lo preguntan.
Pero la pregunta de fondo es cómo reaccionarán los consumidores a estos intentos de obtener dinero de ellos, via la Web. Siempre listos para abandonar una plataforma justo cuando las empresas logran hacerla monetizable, sospechamos que traman algo, escondidos al amparo del vértigo del cambio tecnológico.
pcavalli@mercado.com.ar