“En nuestro caso parte de una mentalidad tecnológica y un ADN emprendedor que priorizan la agilidad, la cercanía con el cliente y la capacidad de responder a un entorno cambiante. Pero innovar no es solo avanzar rápido; implica resolver problemas reales y construir soluciones escalables. El carácter integrado de nuestro ecosistema es clave. Al combinar las capacidades y disciplinas de las distintas compañías vinculadas, podemos conectar tecnología, conocimiento regulatorio y visión de negocio para desarrollar propuestas innovadoras. Esta articulación nos permitió, hace casi diez años, acompañar el crecimiento de Mercado Pago con soluciones pioneras y, más adelante, crear para la compañía una solución de custodia en Uruguay que no existía en ese mercado. También, por ejemplo, fuimos el primer banco argentino en abrir sus APIs y hoy contamos con la mayor cantidad de APIs abiertas del sistema. La cultura de innovación se sostiene, además, conectando equipos, promoviendo la experimentación con criterio y transformando los aprendizajes en nuevas capacidades”, detalla Valeria Abadi, Chief Marketing & People Officer de BIND.
¿En qué medida la presión por resultados de corto plazo es un obstáculo para innovar? ¿Cómo se maneja esa tensión?
La tensión se administra con foco y disciplina: priorizando problemas concretos, definiendo etapas, midiendo aprendizaje además de retorno inmediato y escalando aquello que demuestra valor. Buscamos que la innovación sea accionable, replicable y coherente con la estrategia. Así combinamos apuestas de corto plazo, como nuevas infraestructuras, inteligencia artificial o inversiones estratégicas, con mejoras rápidas en automatización.
Un sostén de la marca empleadora
¿Qué tan relevante es la innovación en la propuesta de valor hacia los empleados y el posicionamiento de la compañía como marca empleadora?
Es un componente central. Para atraer y desarrollar talento, no alcanza con comunicar que una compañía es innovadora. Las personas deben participar de proyectos con impacto y comprobar que sus ideas pueden convertirse en soluciones concretas. Esto implica construir infraestructura financiera crítica, desarrollar productos API-first, automatizar procesos, aplicar inteligencia artificial y colaborar con fintech, startups y grandes plataformas. El objetivo es que puedan aprender, experimentar y transformar industrias tradicionales, con la escala de un grupo financiero y una dinámica ágil y emprendedora. En lo que respecta a IA, impulsamos comités internos que reúnen miradas y experiencias de distintos equipos. A partir de esos espacios se comparten conocimientos, se generan instancias de capacitación y se fomenta el aprendizaje para toda la organización, con el objetivo de acompañar una adopción responsable y convertir la IA en una capacidad transversal para el trabajo cotidiano.
¿Cómo se financia la innovación internamente?
Algunas iniciativas forman parte de la inversión estructural en tecnología, talento e infraestructura; otras se integran a los presupuestos de producto, eficiencia o transformación; y otras se canalizan mediante vehículos específicos, como Natan VC, que aporta capital y aprendizaje estratégico a través de inversiones en startups que se integran al ecosistema. Más que separar a la innovación del negocio, el desafío es asignar recursos según la oportunidad y su madurez. Las iniciativas compiten por prioridad, pero se evalúan por su alineación estratégica, impacto, escalabilidad, sinergia con el ecosistema, capacidad de validación y horizonte de retorno. Así, los recursos se concentran en proyectos capaces de generar valor real, abrir nuevas capacidades y preparar al grupo para los próximos cambios del sistema financiero.
