“Una cultura de innovación se construye cuando la organización incorpora la mejora y el aprendizaje como parte de su gestión cotidiana, no solo como iniciativas aisladas. Implica revisar procesos, identificar oportunidades concretas de mejora, probar alternativas, medir resultados y aprender de lo implementado. La tecnología puede ser un habilitador relevante, pero la innovación empieza antes: en la capacidad de cuestionar cómo se trabaja y qué valor se entrega”, define Sergio Stobodzian, socio de BPO de SMS Buenos Aires.
“Respecto al manejo de errores, actualmente las compañías se encuentran en distintos niveles de madurez. Para innovar se necesita cierta tolerancia al error, pero no entendida como falta de control. Es importante distinguir entre fallas derivadas de la improvisación y desvíos propios de un proceso controlado de experimentación. El error puede generar aprendizaje cuando existen objetivos claros, límites definidos, trazabilidad y evaluación posterior”, indica el especialista.
¿Cuáles son los errores más frecuentes que cometen las empresas cuando intentan sistematizar la innovación?
Uno de los errores más frecuentes es pensar que sistematizar la innovación consiste en incorporar una herramienta o lanzar un proyecto puntual. Muchas veces se intenta automatizar lo que ya existe sin revisar si el proceso sigue teniendo sentido o si debería rediseñarse. En esos casos, la tecnología termina acelerando ineficiencias en lugar de resolverlas. También es habitual querer automatizar todo. No todo proceso debería sistematizarse sin una evaluación previa de calidad, confiabilidad, experiencia del cliente, relación con proveedores y riesgos operativos.
Otro error es subestimar la dimensión cultural. Las herramientas evolucionan más rápido que las reglas internas, los esquemas de gobierno y las capacidades de los equipos para utilizarlas correctamente. Por eso, la innovación requiere método, priorización, capacitación y seguimiento.
Cuestionar supuestos profundos
¿Qué tan preparadas están las compañías para innovar en su modelo de negocios, no solo en productos o procesos?
En general, las compañías se sienten más cómodas innovando en productos, servicios o procesos internos que revisando su modelo de negocios. Innovar en el modelo implica cuestionar supuestos más profundos: cómo se generan ingresos, cómo se entrega valor, cómo se estructura la relación con los clientes, proveedores y otros actores del ecosistema, y qué capacidades serán realmente relevantes hacia adelante.
Ese tipo de innovación exige una mirada estratégica y no solamente instrumental. No alcanza con incorporar inteligencia artificial, automatización, análisis de datos o nuevos sistemas si las compañías no definen antes qué problema de negocio buscan resolver y qué cambios están dispuestas a asumir. En muchos casos, el desafío no es tecnológico sino organizacional: reasignar recursos, revisar roles, fortalecer capacidades y aceptar que algunas formas tradicionales de operar pueden dejar de ser suficientes.
¿Es determinante el liderazgo personal del CEO en la cultura innovadora de una organización?
El liderazgo del CEO tiene un peso muy relevante, especialmente en la etapa inicial. No necesariamente porque deba concentrar todas las ideas, sino porque define la prioridad real que tendrá la innovación dentro de la organización. Si la alta dirección no habilita tiempo, recursos, criterios de decisión y espacios seguros para experimentar, la innovación suele quedar reducida a discursos o iniciativas aisladas. De todos modos, el liderazgo personal no alcanza por sí solo. Para que la cultura innovadora sea sostenible debe traducirse en equipos formados, procesos revisados, indicadores adecuados y mecanismos de gobierno que permitan escalar lo que funciona y corregir lo que no genera valor. El liderazgo es determinante para marcar la agenda y legitimar el cambio, pero la innovación se consolida cuando deja de depender de una sola persona y se convierte en una capacidad organizacional.
