La legitimidad de una marca no se define únicamente en los grandes medios ni en el momento en que estalla una crisis reputacional. Las relaciones con comunidades, líderes locales y grupos de interés pueden convertirse en una “infraestructura reputacional” capaz de generar confianza, anticipar tensiones y sostener el diálogo cuando más importa.
El punto de partida es temporal: “La confianza no se construye cuando empieza la crisis”. Para entonces, la comunidad probablemente ya decidió si cree o no en una organización. Aun así, muchas compañías concentran sus esfuerzos de comunicación en instancias de alta visibilidad, como un lanzamiento, una inversión, una controversia o una situación que amenaza su reputación. Las estrategias de grassroots proponen invertir esa lógica y construir relaciones desde el territorio, con foco en quién tiene legitimidad, qué preocupa a las personas y cómo una organización puede participar de manera relevante antes de necesitar respaldo.
Un dato ayuda a dimensionar por qué la percepción de escucha incide en la confianza. De acuerdo con la Encuesta sobre los Determinantes de la Confianza en América Latina y el Caribe de la OCDE, 66% de las personas que sienten que gente como ellas tiene voz en las decisiones confía en el gobierno nacional, frente a 21% entre quienes consideran que no la tienen. Aunque el estudio analiza instituciones públicas y no marcas, plantea un principio aplicable a cualquier organización que busca legitimidad: existe una relación entre percibir que la propia voz cuenta y confiar en quien toma decisiones.
Sobre esa base, el primer eje consiste en mapear la confianza y no solo a los stakeholders. Identificar autoridades, organizaciones y grupos de interés es apenas el comienzo: el mapa relevante busca detectar a quién escucha la comunidad cuando necesita formarse una opinión. Esa influencia puede estar en una asociación vecinal, un líder comunitario, una organización civil, un especialista, un comercio local o incluso una persona sin cargo formal con credibilidad construida durante años.
El segundo eje es escuchar antes de tener algo que decir. Una estrategia de grassroots no debería comenzar con un mensaje corporativo, sino con la comprensión de conversaciones existentes, preocupaciones, expectativas, códigos culturales y posibles puntos de fricción. “El peor momento para presentarte ante una comunidad es cuando necesitas algo de ella”, dijo Guido Gaona, Chief of Corporate Communications LATAM en another.
El tercer punto propone transformar la participación en capacidad de acción. Abrir espacios de diálogo sin demostrar qué ocurrió después puede producir el efecto contrario al esperado. Una investigación de Trust for Civic Life, desarrollada junto con SNF Agora Institute de Johns Hopkins University, entre 584 líderes y habitantes de ocho comunidades rurales de Estados Unidos, encontró que actuar junto con otros miembros de la comunidad se relacionó con mayores sentimientos de confianza y pertenencia, mientras que el diálogo por sí solo mostró poca correlación.
El cuarto eje apunta a convertir la escucha territorial en capacidad de anticipación. Una red de relaciones locales construida con consistencia puede aportar contexto antes de tomar decisiones, señales tempranas de inconformidad y una lectura del territorio que los indicadores tradicionales no siempre capturan. “Bien construido, funciona como un sistema de alerta temprana”, dijo Gaona, Chief of Corporate Communications LATAM en another.
