En este escenario, la innovación se ha convertido en una condición de supervivencia. Pero ¿qué significa innovar? ¿Alcanza con sumar las últimas herramientas y soluciones tecnológicas para mantenerse a la vanguardia y ganar terreno en el acelerado, complejo y cambiante mundo de hoy? ¿De qué manera debe prepararse -o transformarse- una organización para incorporar la innovación en su estrategia, de manera transversal? Las preguntas son muchas y las respuestas no suelen ser fáciles ni definitivas. Para indagar sobre los múltiples aspectos que implica el proceso de innovación, Mercado consultó a líderes de distintos sectores de la economía y a especialistas en la materia, quienes comparten en este informe su mirada experta sobre lo que se hace, lo que falta y los desafíos de innovar en la Argentina actual.
El maremagnum tecnológico y las expectativas y tendencias actuales de consumo -entre otros múltiples factores- potenciaron el valor intrínseco de la innovación dentro de las organizaciones. La presión de una competencia exacerbada, que acorta los ciclos de vida de productos y servicios, las obliga a dar respuesta -y a anticiparse- con creatividad y agilidad, todo lo cual suma más capas a la tensión habitual entre la estrategia de corto y largo plazo.
Sostener la relevancia en el escenario actual exige, además de hacer bien lo de siempre, la capacidad de ajustar, aprender y transformar con la velocidad que el mercado impone. Es así que las fórmulas que ayer garantizaban resultados hoy corren el riesgo de quedar obsoletas rápidamente.
La complejidad y velocidad de hoy empujan a las organizaciones a leer antes que nadie las señales del entorno, a anticiparse y a moverse con una estrategia clara pero flexible; con creatividad y método.
En ese escenario, la Argentina tiene importantes retos por enfrentar. Si bien cuenta con talento reconocido en el mundo y una capacidad de generar conocimiento que, en distintos ámbitos, sigue destacándose, ocupa un relativamente bajo puesto 77° entre 139 economías en el Índice Mundial de Innovación (GII), elaborado por la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (con una puntuación de 26,8 sobre 100). En América Latina y el Caribe, ese lugar equivale al 7° puesto entre 21 países, luego de Chile (51°), Brasil (52°), México (58°), Uruguay (68°), Colombia (71°) y Costa Rica (72°). Además, entre las 36 economías de ingreso medio-alto, Argentina se coloca en un relativamente bajo puesto 21.
La explicación de esa brecha requiere de un análisis exhaustivo, pero podríamos afirmar sin temor a equivocarnos que no pasa tanto por falta de creatividad ni por ausencia de ideas, sino más bien por las dificultades para convertir ese potencial en resultados sostenidos, que se traduzca en una ventaja competitiva concreta.
Para lograr impacto, la innovación necesita escala, continuidad y un entorno que la acompañe, y en la Argentina ese entorno aparece debilitado por varios factores. Los recortes en la inversión estatal en ciencia, tecnología e innovación afectan de lleno la posibilidad de sostener proyectos de mediano y largo plazo, mientras que los vaivenes políticos y macroeconómicos no ofrecen un escenario suficientemente propicio para apuestas a largo plazo. En este sentido, la falta de previsibilidad y las tensiones económicas recurrentes -que obligan a las organizaciones a concentrar sus esfuerzos en el día a día- termina funcionando como un freno para transformar la creatividad argentina en productividad y crecimiento generalizado.
La serie histórica del GII refleja esa tensión. La Argentina pasó del puesto 80° en 2020 al 77° en 2025, con mejoras puntuales en 2021, cuando llegó al 73°, y en 2022, cuando alcanzó el 69°, para luego retroceder en los años siguientes. Ese movimiento parece dar cuenta de una estructura que todavía no logra consolidar un camino innovador robusto y sostenido.
Un escenario dispar
Claro que dentro del propio ecosistema conviven distintos niveles de madurez. Algunas organizaciones entienden la innovación como parte intrínseca de su estrategia, con cultura -y presupuesto- que la sostiene e impulsa, pero no suele ser la norma. Si bien ser innovador es un imperativo, muchas empresas se conforman con la mera incorporación de herramientas tecnológicas. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que la innovación que permite dar un verdadero salto cuanti-cualitativo va mucho más allá y depende de la capacidad permanente de imaginar, investigar, probar, corregir y escalar nuevas formas de crear valor,ya sea en productos, servicios, procesos y modelos de negocio.
Si bien, como es esperable, las pymes suelen enfrentar más retos -principalmente económicos y de financiamiento- la brecha entre unas y otras compañías no necesariamente se reduce al tamaño o al sector en el que se desempeñan. Depende, más bien, de otros factores esenciales, como la visión estratégica, la capacidad de sostener el aprendizaje, la rigurosidad de las métricas, la osadía para dejar morir a tiempo las ideas que no funcionan.
El liderazgo, el gran impulsor
Así las cosas, el rol del liderazgo es esencial. Este proceso necesita, como punto de partida, una cultura que fomente los procesos de innovación y un liderazgo que no se limite a bajar indicaciones sino que habilite contexto, autonomía y recursos necesarios, con cierta tolerancia al error, y una visión que la proteja de los vaivenes coyunturales. En la práctica, la innovación -como estrategia de fondo y con mirada a largo plazo, que garantice crecimiento sostenible en el tiempo- necesita un clima interno que la vuelva posible. El viejo modelo, concentrado en una figura que piensa todo e indica qué hacer “hacia abajo”, pierde terreno frente a perfiles que operan más como habilitadores, con capacidad para crear e inspirar a equipos diversos, promover la colaboración interdisciplinaria y abrir la organización hacia afuera. En un mundo complejo, global e hiperconectado, que exige agilidad y velocidad como nunca antes, la innovación requiere también de redes sólidas con otros actores; hoy, resulta casi imposible pensar procesos complejos desde una estructura cerrada.
Nadie se salva solo
La lógica de trabajo en red atraviesa todo ese proceso. La complejidad de un mundo global y veloz exige que la innovación ya no ocurra entre las cuatro paredes de una compañía, sino que depende cada vez más de las sinergias que una organización logre construir hacia afuera. Esa apertura se traduce en alianzas con universidades públicas y privadas, articulaciones con organismos científicos, relaciones con startups más especializadas y, en algunos casos, cooperación con otras empresas del mismo sector, incluso con competidores directos.
La llegada de la inteligencia artificial generativa aceleró estas tendencias y hoy el riesgo principal ya no pasa tanto por equivocarse al ejecutar, sino por llegar tarde al cambio. De acuerdo con el AI Performance Study 2026, elaborado por PwC, mientras que a escala global la conversación sobre IA combina visión estratégica y futuro, en Latinoamérica predomina un enfoque más práctico y orientado a resultados. Así, en la región, el uso de estas nuevas herramientas se enfoca básicamente en la eficiencia operativa, automatización de tareas y como apoyo a la toma de decisiones. También, se destaca que más del 70% del valor económico generado por la IA está concentrado en apenas el 20% de las organizaciones, lo que muestra a las claras la brecha existente entre un pequeño grupo de líderes y la mayoría de las empresas.
Medir, necesario pero complejo
“Lo que no se mide, no se gestiona” se repite como mantra en las organizaciones. Sin embargo, medir el ROI de la innovación no siempre resulta fácil. Si bien existen métricas más directas, como la eficiencia operativa, la productividad por automatización de procesos o la velocidad de respuesta, hay beneficios menos inmediatos e intangibles, más difíciles de medir en el corto plazo.
Durante décadas, las empresas se valieron de métricas estándar para medir sus desarrollos e innovaciones, como por ejemplo el porcentaje de facturación destinado a investigación y desarrollo, la cantidad de patentes registradas o el número de productos nuevos lanzados al mercado en un período determinado. Sin embargo, estas métricas hoy no alcanzan, ya que no necesariamente altos niveles de inversión en I+D o cantidad de productos o soluciones lanzadas implican mejoras reales en rentabilidad, competitividad, participación de mercado o satisfacción del cliente. Y mucho menos aún, la posible expansión hacia nuevos negocios.
Son varias las dificultades que enfrentan las organizaciones para medir el ROI de la innovación. Por un lado, existe el problema de “la atribución”. Dada la dificultad de aislar el impacto específico de una iniciativa innovadora del efecto de otras variables del contexto, como movimientos de la competencia o fluctuaciones macroeconómicas, por mencionar algún ejemplo, es muy complejo determinar a ciencia cierta que determinado resultado fue producto de una determinada innovación. A esto se suma el potencial desfasaje temporal entre la inversión y el retorno, teniendo en cuenta que hay innovaciones -sobre todo las de carácter más bien transformacional- que pueden tardar años en traducirse en resultados concretos. También es particularmente difícil medir los beneficios intangibles, como la mejora de la organización como marca empleadora, la fidelización del talento o el fortalecimiento de la cultura organizacional, factores que, si bien impactan de manera real en el negocio, no son para nada sencillos de monetizar con precisión. A todo esto, se suma lo que se denomina el costo de la inacción, es decir, el valor que una organización pierde por no innovar a tiempo, un indicador que no suele considerarse en las métricas pero que, en determinados sectores, puede resultar determinante para la supervivencia del negocio.
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