En los últimos tiempos se ha podido apreciar un notorio desplazamiento de la inversión publicitaria convencional, en lo que a medios masivos se refiere, hacia herramientas tales como promociones, mailings, concursos. En este tránsito muchas agencias pierden facturación y relieve. ¿Cómo ve usted
esta situación hoy y en perspectiva?
– La segmentación de mercados y de audiencias es un hecho que estamos viviendo, y quien no se posicione en función de esto va a sucumbir como frente a una aplanadora. Es algo que tienen que comprender todas las agencias, grandes, medianas o pequeñas. ¿Cómo nos preparamos para afrontar esa situación? Yo voy a hablar de la experiencia de Ayer Vázquez; hace ya tres años concebimos una agencia orientada no hacia los clientes tradicionales, sino a los que iban a surgir de las grandes privatizaciones. Creíamos que la carne iba a estar ahí, y no nos equivocamos. En esa perspectiva, organizamos una empresa fundamentalmente de servicios. Y no sólo pensando en esos clientes, sino en la modalidad de las empresas de publicidad del futuro.
Las agencias no pueden ser aquel chico simpático que hacía alguna peliculita y le daban un premio, esos muchachos ingeniosos que tienen una idea; deben convertirse en verdaderas consultoras en materia de comunicaciones, compañías tan importantes como las empresas que atienden. Por eso, y permítame la digresión, creo que el futuro está en las agencias más grandes; las pequeñas, en todo caso, quedarán como consultoras muy exclusivas, dando servicios parcializados. Pero el mercado va a ser de aquellas capaces de brindar un servicio completo a sus clientes; creo que hoy no basta con un
aviso, una buena pauta y un interesante descuento: son cosas que todo el mundo conoce. Los clientes manejan el medio tanto como nosotros.
– Eso conduce a lo que era el corazón del negocio, el porcentaje de facturación en los medios. ¿Es posible que las agencias sobrevivan a un cambio sustancial en ese sistema?
– Justamente, van a sobrevivir las más grandes y las que tengan más oxígeno. Se está produciendo un cambio, y pienso que los medios también van a tener que acompañarlo. Hay pautas que ya no funcionan, por la segmentación de audiencias, por el zapping. Ese es un ejemplo claro: ¿de qué me sirve anunciar en un programa porque tiene determinado rating, si cuando llega la tanda no tengo la garantía de que la gente no salte de canal? Nuestro departamento de análisis y estrategias ha hecho una medición, y existe gente que realmente ve dos programas a la vez.
Y si nos trasladamos a los medios gráficos, creo que desde el punto de vista comercial tienen que cambiar totalmente su política. Hoy en día tenemos que pensar con la mentalidad de nichos y espacios que puede cubrir cada medio. ¿Usted tiene una revista? Bien, deme entonces un folleto donde me diga: “Estoy llegando a esta gente, que hace tal cosa y quiere esto. ¿Usted necesita a esas personas? Yo las tengo acá”. Y ésa es la forma en la que nos va a interesar a mí y al cliente para colocar un aviso. Lo que pasa es que va a haber una competencia muy grande entre los medios, que va a llevar a una depuración, especialmente en los de interés general.
– Pensando que en algunos años llegaremos a los famosos 500 canales de televisión, y en que ahora ya estamos en 50, ¿cuál es la calidad de la información de la que ustedes disponen acerca de la medición del impacto que tiene la publicidad; la eficiencia en la inversión publicitaria; es decir, si hay
una correlación con las ventas del anunciante?
– Es una pregunta difícil, porque cuesta encontrar un buen parámetro para contestar. Tom Peters dice que toda empresa o sistema en crecimiento es caótico; mi empresa lo es justamente por eso. Y creo que el mercado también está en pleno crecimiento, de allí su cuota de caos. Con respecto, pues, a su
pregunta, diría que estamos enterados de 20% y tratando desesperadamente de obtener fuentes de información fidedignas, confiables. El cliente está en una situación peor aun, porque espera de nosotros, nos pide. Además, la atomización asusta; no es como antes, cuando había cuatro canales y equis cantidad de diarios y revistas, y teníamos una audiencia en cierto modo cautiva dentro de ese esquema a la que podíamos manejar con parámetros muy globales. Hoy hacen falta datos mucho más precisos, y se están buscando sistemas para obtenerlos.
– Existe un debate instalado acerca de si las agencias están en condiciones de manejar el marketing integrado, o si el timón lo retiene la gente del área específica del anunciante. ¿Cómo ve ese tema en la Argentina?
– A riesgo de ser soberbio, creo que aquí las agencias no están preparadas para esto. De hecho, nuestro éxito radica en que nosotros sí nos organizamos en ese sentido. Creo que la única solución es una alianza total, el marketing necesita de las comunicaciones y no existen las comunicaciones sin un servicio de marketing. A tal punto, que una de las grandes divisiones de esta compañía es el área de análisis y estrategias. Es prácticamente un departamento de marketing y funciona como tal, pero, atención, que nosotros no queremos hacerle marketing al cliente porque sería un error; sí queremos
desarrollar un lenguaje común, para poder conectarnos.
– Es lo que sostiene Joe Cappo, el editor de Advertising Age: “Usted, como agencia, ¿cuánto sabe de su cliente? Cuanto más sepa, más sobrevivirá”.
– Ese es de algún modo nuestro lema. En todos los casos, nos hemos metido dentro del negocio de nuestros clientes. Nos fue bien con las AFJP´s porque teníamos estudios, sabíamos cuál era el tipo de posicionamiento; así, con un presupuesto que era el quinto en volumen, pasamos a estar colocados –
con Máxima- muy cerca del primero. Por citar otro caso, conocemos internamente todo el proceso de transformación de YPF; ¿cuánto vale eso, cuánto tardaría otra agencia en aprenderlo?
– Si se analiza la cartera de clientes de Ayer Vázquez, ¿cuál es el patrón de conducta, el perfil promedio? ¿Es tan variado que no se puede sacar una conclusión, o existen características comunes?
– Los clientes de la envergadura de YPF, de Telecom, nos dieron un piso como para poder invertir. Yo podría haber tenido un negocio personal fabuloso en los últimos dos años; pero ahora tengo un negocio fantástico en el que he invertido en recursos humanos y tecnológicos. Todos los servicios que brindamos serían imposibles si uno no tiene el volumen para sostenerlos. En realidad, se generan a partir de la buena facturación; después, empiezan a beneficiar al resto de clientes de la compañía.
El cambio en la Argentina se va a producir en los próximos dos años, y un montón de pequeños clientes van a empezar a beneficiarse, porque al mismo precio van a tener todo este tipo de servicios.
Además, el ofrecimiento al cliente es siempre un compromiso, no de éxito publicitario, sino comercial. Nosotros hemos llegado a decirle a un anunciante: “No hagamos esta campaña, porque este problema no vamos a solucionarlo con publicidad, acá hace falta un cambio de otras características”. Creo que pude hacerlo porque tengo esta empresa; si tuviera una mucho más pequeña, con la urgencia de pagar los sueldos a fin de mes, seguramente habría dudado. Eso no quita que nuestros creativos trabajen como locos, sólo que deben hacerlo teniendo en cuenta lo que nuestro departamento de análisis y estrategias les fijan, estando pendientes del negocio de nuestro cliente. Le pongo un caso: un competidor de YPF estaba a punto de sacar una línea de lubricantes. En lugar de recomendar hacer más publicidad, un corto y todo eso, llegamos a un acuerdo con distintas fábricas para darles lubricantes para el trabajo inicial. Cuando nuestro competidor sacó su nuevo producto, nosotros salimos con una campaña en la vía pública: “Ford recomienda lubricantes YPF”, y así por el estilo. Esa es una respuesta estratégica, sin necesidad de entrar en la lucha cuerpo a cuerpo, la campaña comparativa. Porque a veces, en la lucha cuerpo a cuerpo, uno también sale perdiendo.