Después del enorme entusiasmo que despertaron las promesas del Management de Calidad Total (TQM, según siglas inglesas), comienza a advertirse el desencanto en muchas empresas. El TQM prometía mejores resultados financieros y más satisfacción en los empleados y en los clientes. Pero los resultados no están siendo tan nítidos como se esperaba.
Advirtiendo la posibilidad de que la frustración incipiente haga mover el péndulo en la dirección opuesta, tres autores se apresuran a explicar las causas del fracaso y las maneras de superarlas. Mark Graham Brown, Darcy E. Hitchcock y Marsha L. Willard escribieron Why TQM Fails and What To Do About It (Irwing Professional Publishing, US$ 25) con la idea de salvar la estrategia del desprestigio y el abandono.
El libro explica los errores que más se cometen al adoptar el TQM y brinda una especie de guía de consejos para sortearlos.
El Ciclo de Vida .
Aproximadamente la mitad de las empresas que adoptan un programa de Calidad Total lo abandonan antes de finalizar el segundo año. Eso ocurre durante la fase inicial, cuando hay muchas cosas que pueden salir mal. Por un lado, los ejecutivos y los gerentes hacen malabares por comprender la filosofía, las prácticas y las herramientas del Management de Calidad Total. Deben
tomar decisiones estratégicas sobre cómo y cuándo comenzar. Hay demasiada información en circulación. Varían los cálculos sobre costo y entrenamiento de personal. Hay muchas dudas.
En esta fase, los esfuerzos fracasan casi siempre porque las empresas no sientan las bases con la debida solidez. Por ejemplo:
* No consiguen de entrada el suficiente compromiso de los cuadros ejecutivos y dirigentes;
* No hacen cálculos sobre el tiempo y el ritmo que requiere la implementación;
* No planifican el entrenamiento adecuado en la forma adecuada;
* No miden cuáles serán los beneficios en el corto plazo, para luego contar con una cuota de satisfacción.
Las empresas que atraviesan la primera fase de esta forma están ansiosas por instalar cuanto antes la nueva idea en toda la compañía. Y eso es algo que corresponde a la Fase 2.
El mayor desafío que plantea la segunda fase del TQM es un cambio en escala: de controlar pequeños programas piloto a controlar toda la compañía.
Y es aquí donde el programa suele chocar contra una pared. No encaja con los viejos sistemas y prácticas de la empresa. Y de esa forma, directivos con las mejores intenciones crean comisiones de calidad de jerarquía paralela, agregando así nueva burocracia. En su intento por adaptar la nueva
filosofía a la organización, le incorporan trampas de otros programas. Y eso casi siempre asegura el fracaso.
Durante la segunda fase las fallas ocurren también porque los viejos sistemas de medición, evaluación y recompensa no funcionan con el TQM. Es preciso revisar y reestructurar los sistemas y prácticas que tienen que ver con los clientes, proveedores y empleados.
La tercera fase, de integración, pone a prueba muchos bastiones del poder, la filosofía y las prácticas de la organización. Es preciso reemplazar las viejas estructuras con nuevos sistemas. Las empresas deben cambiar sus creencias, y éste es uno de los mayores desafíos que plantea la Calidad Total.
En esta fase, el programa fracasa debido a:
* Incompleta delegación de poder;
* Incoherencias en el nivel gerencial;
* Antiguas estructuras organizacionales y definición de tareas.
El Compromiso Gerencial.
Cuando se analizan los esfuerzos de calidad que han fallado, a menudo se descubre que los directivos suelen prestar sólo una atención secundaria a la calidad. Esta falta de compromiso real es una de las principales razones del fracaso del TQM.
Pero incluso los directivos que verdaderamente están comprometidos con la estrategia suelen impedir el despegue del programa debido a su incapacidad para demostrar adecuadamente su convencimiento. Eso suele ser un error de delegación. A menudo las iniciativas de calidad son pasadas a un flamante “vicepresidente de Calidad” o a un consultor.
Este plan puede ser contraproducente. En lugar de demostrar que la calidad es una prioridad, dan la impresión de pasar la pelota. Dejan de estar directamente involucrados en implementar el TQM. Y para tener éxito, deben estarlo. Un buen liderazgo significa que los ejecutivos encuentran el tiempo necesario para lanzar un movimiento de calidad.
Quienes quieran demostrar que están realmente comprometidos van a necesitar algo más que consignas y carteles sobre la calidad. Hay que traducir las palabras en acciones. No hay reglas fijas para demostrar el convencimiento, sólo algunos consejos útiles:
– manténgase en contacto con los clientes,
– trate a los proveedores como socios,
– pase algún tiempo donde se hace el trabajo,
– aprenda conceptos y habilidades relacionados con la calidad,
– revise regularmente la información sobre calidad y satisfacción de los clientes,
– usando técnicas de Calidad Total, perfeccione las formas de medir el rendimiento en su propia área,
– destine recursos al programa,
– use la mejor tecnología de medición que tenga a su alcance.
La Preparación del Personal.
El entrenamiento y la preparación pueden ser los factores más importantes para el éxito del TQM.
Pero si en su organización han resultado poco efectivos, no eche la culpa al programa. Elegir el tipo de preparación y la forma de darla es una de las tareas más difíciles.
La preparación para dar un servicio de calidad comienza por el concepto mismo de calidad y luego avanza hacia las herramientas.
¿Cuánta preparación es necesaria? Las empresas con recursos muy limitados procuran meter todo en un curso de ocho horas. Por consiguiente, los empleados no pueden llegar a comprender los conceptos. Un buen promedio es un curso de 40 horas el primer año, distribuidas de la siguiente manera:
– entre 8 y 12 horas: conceptos de calidad;
– entre 16 y 24 horas: herramientas de calidad;
– entre 4 y 16 horas: temas especiales.
No olvide además, durante el primer año, dar cursos de liderazgo de 24 a 35 horas, para directivos y gerentes. En los años subsiguientes se requerirán cursos de preparación complementaria de entre 16 y 32 horas.
El aprendizaje debe ser continuo. El TQM no es un objetivo ni un estado final, es un proceso para el continuo mejoramiento e innovación. Esas dos cosas dependen de la formación y preparación de sus empleados, para que puedan traducir esos conocimientos y esa información en usos creativos.
Dedique una importante parte de su presupuesto a formación del personal, hasta 5 o 7% del monto total de sueldos.
Métodos de Entrenamiento.
Quien crea que el entrenamiento es costoso, está en lo cierto. Pero el entrenamiento que no es efectivo cuesta mucho más.
* No espere que vaya a producirse un salto en la calidad inmediatamente después de los cursos. El entrenamiento tiene como misión poner en marcha el motor que llevará a la empresa hacia una nueva forma de pensar en la calidad.
* Evite la idea de que “el mismo curso sirve para todos”. El curso no puede ser el mismo en una empresa grande que en una chica. Y tampoco el mismo para gerentes que para empleados. Si usted ha comprado cursos en paquetes, por lo menos adáptelos a sus necesidades. Reescriba algunos ejercicios y ejemplos para que reflejen más acabadamente cada tipo de empleado.
* Comience preparando a los de más arriba.
* Complemente los cursos con alguna acción concreta. En muchas empresas, los empleados deben esperar un año o dos después de haber recibido entrenamiento antes de escuchar algo más sobre TQM. Para entonces, toda la fuerza del curso habrá desaparecido. Algo tangible tiene que ocurrir en cuanto termina el curso.
Comience anunciando planes específicos para cambiar la organización; por ejemplo, una nueva forma para medir la satisfacción del cliente.
Las herramientas por lo general se enseñan en talleres interactivos. Los empleados aprenden cuáles son los instrumentos disponibles y cuándo usarlos. ¿Qué es lo que falta? Los participantes no obtienen la suficiente práctica en el uso de esas herramientas. Y a menudo tampoco se les da el
conocimiento necesario para que sepan cómo aplicarlas para solucionar los problemas que surgen en sus ámbitos de trabajo.
Deles el tiempo necesario y la posibilidad de adquirir esa experiencia.
Sin Etiquetas.
Para que un cambio tenga éxito es necesario lograr una completa integración con la empresa. Si usted presenta el TQM como un “programa”, se verá como algo diferente, que necesitará comisiones especiales y cargos adicionales. Y su empresa no necesita cambios de este tipo.
¿Cómo asegurarse de que el TQM no se convierta en un “programa”?
Considere estas sugerencias:
1. No le dé un nombre. Si tiene que llamarlo de alguna manera, use algo que encaje con sus
objetivos de largo plazo.
2. Evite las consignas, los eslogans, los posters y las etiquetas. Concéntrese en el mejoramiento de los procesos.
3. Evite nombrar un gerente de calidad. Si no puede evitarlo, aclare muy bien que el cargo es temporario.
4. No cree una organización paralela dedicada a la calidad, dentro de su empresa. Implemente el cambio desde arriba hacia abajo e incluya a todos en la obra.
¿Cuánto tiempo llevará todo esto? Por lo general, la primera y segunda fase toman de siete a diez años. Pero eso varía. Para una empresa grande, implementar el TQM puede llevar un año para cada capa gerencial.
Un procedimiento más rápido lleva sólo de tres a cinco años. En este plan rápido, las tres fases no siguen una secuencia, sino que se superponen. Pero esta opción es más riesgosa. Los empleados tienen menos tiempo para adaptarse a los cambios y las inversiones se hacen en un período más corto, elevando los costos.
El fantasma de Japón vuelve a recorrer el mundo industrializado. Se requieren cambios culturales de fondo.
El samurai contraataca.
Japón está a punto de dejar atrás a Estados Unidos y convertirse en el número uno de la informática, la tecnología estratégica fundamental de nuestro tiempo.” El anuncio pertenece a Tom Forester, autor del libro Silicon Samurai (Blackwell, $ 24,95), quien explica que no se trata de ningún llamado a las armas sino de una simple realidad que pide a gritos que se la documente y explique.
En su libro, Forester se propone mostrar cuáles son las empresas japonesas que han tomado la delantera, y cuáles son las compañías occidentales que dependen en grado sumo de las habilidades japonesas. Por ejemplo, cuenta que Sony es la que fabrica la Powerbook de Apple; que Sharp hace la
computadora Newton de Apple (la miniatura llamada pen-top). Partiendo de estos y otros ejemplos, el autor se propone demostrar que Estados Unidos y Europa carecen hoy en día de las capacidades fundamentales que hacen falta para competir en la vanguardia de la tecnología.
Forester explica cuáles son los puntos vulnerables:
Productos electrónicos de consumo masivo. Las empresas japonesas llevan la delantera en casi todo: televisores, videograbadoras, videojuegos, reproductores de discos compactos, por ejemplo. Además, a medida que las computadoras y los productos electrónicos se funden en productos multimedia, las empresas japonesas van a ir desplazando a todas los demás.
Semiconductores. Japón es el país que fabrica la mayor cantidad de chips de memoria, pero todavía puede captar lo que resta de este mercado de US$ 60.000 millones al año. Simplemente porque tiene todo lo que hace falta: financiamiento, habilidades de fabricación únicas en el mundo y asistencia del
MITI (Ministry of International Trade and Industry).
Computadoras. Japón lleva varios cuerpos de ventaja al resto del mundo en el área de computadoras portátiles y productos con chips miniaturizados. De modo que con ayuda de su gobierno, de la cómoda situación financiera del sector y de la audacia de los fabricantes, reúne las condiciones para llegar a cualquier parte.
Como si todo esto fuera poco, añade Forester, muchas empresas japonesas ya son líderes también en tecnología de manufactura, en equipamiento de oficinas y en telecomunicaciones. La única esperanza de que la situación se revierta, dice el autor, está en el proteccionismo, en la política industrial y en una transformación de “la naturaleza y los valores” de las culturas estadounidense y europea.