A casi dos años
de la fusión, ¿cuál es el mayor beneficio que obtuvieron
Sandoz y Ciba?
Profundidad en la investigación, mayores reservas y recursos,
amplitud de portafolio y consolidación de la presencia global en los
distintos sectores del negocio de una manera bastante balanceada. La agilidad
con que se hizo la fusión en la Argentina nos permitió alcanzar
las sinergias de manera bastante eficaz. Novartis en su conjunto creció
13%, y eso no está nada mal para un primer año de fusión.
Pero lo más interesante es que las ganancias antes de intereses
e impuestos aumentaron 98%. Y el resultado corporativo después
de impuestos fue casi el triple.
Teniendo en cuenta que el objetivo era alcanzar un nuevo posicionamiento
en los sectores más dinámicos donde compite la compañía,
¿están conformes con lo logrado?
Los directivos responsables nunca podemos estar conformes; debemos tener
un afán de superación inagotable. Sin embargo, reconociendo que
existe bastante lugar para mejoras, contamos con una presencia francamente superior
a la que hubiéramos tenido de permanecer separados. Y no me refiero a
una simple suma de negocios, sino al alcance logrado y a los aspectos que ayudan
a nuestra capacidad de financiamiento, que es bastante buena. En un año
tan difícil como éste, Novartis Argentina consiguió US$
170 millones y sabemos que, a pesar de la turbulencia bursátil y de la
escasez de recursos monetarios, podríamos obtener más fondos sin
dificultades.
¿Qué sigue ahora?
Las fusiones tienen dos capítulos: en primer lugar está
lo que en el mundo financiero se llama sinergia, que son los ahorros. Este primer
capítulo es doloroso pero tiene la ventaja de que existe un mapa para
recorrerlo. No es la razón de ser de la fusión pero es un paso
indispensable para tener una estructura gerencial esbelta que pueda manejar
un negocio mucho mayor y consolidar una serie de cosas que no se necesitan por
duplicado. El segundo capítulo es el de la potenciación. Aquí
debemos demostrar que tenemos más capacidad para crecer que antes. En
este caso no hay mapas y se navega en un mar ancho y turbulento. Es un proceso
que no se da en meses sino en años. Pero tenemos un barco bien pertrechado,
buenos instrumentos para enfrentarnos a esos mares desconocidos, suficiente
combustible y una tripulación avezada, que ya tuvo que atravesar ese
primer capítulo.
Las estadísticas dicen que 50% de las fusiones fracasa.
¿Qué fue lo que impulsó el éxito del proceso en Novartis?
Para empezar, se trató de una fusión de iguales desde una
posición de fuerza. Segundo, y no menos importante, existía la
voluntad de la alta gerencia de unirse, el compromiso de no caer en los divismos
y ceder. En las conversaciones y discusiones con los organismos regulatorios
se veía claramente la voluntad de fusionarse incluso haciendo sacrificios,
escisiones, vendiendo activos y licencias. También tuvimos la suerte
de que el mix que se dio era ideal, tanto desde el punto de vista de
las competencias como generacionalmente. Otro factor decisivo fue comprender
que la velocidad del proceso de fusión era fundamental, porque toda demora
hace daño a la gente y aumenta la posibilidad de fracaso.
Pero algo debe haber salido mal.
Por supuesto. Aprendimos que hay que mantener el foco dirigido obsesivamente
hacia el cliente y no tanto hacia nuestros problemas. Debido a ello, cada sector,
en distinta medida, perdió oportunidades de negocios que podría
haber aprovechado si se le hubiera dedicado más atención al cliente.
Además, estoy seguro de que, con la experiencia adquirida, haríamos
varias cosas de distinto modo. Por ejemplo, acelerar la fusión aún
más, porque las demoras aumentan la incertidumbre y disminuyen la productividad,
aunque muchos de los retrasos no fueron culpa nuestra sino impuestos por organismos
regulatorios externos como la Federal Trade Commission, de Estados Unidos, y
la Comunidad Europea. Por otra parte, a pesar de haber depositado mucha energía
en el proceso, yo le pondría mucha más todavía si tuviera
que pasar de nuevo por una experiencia de esa naturaleza.
¿Cómo se define la estrategia de una empresa en un
momento tan turbulento?
Como principio general, cualquier compañía dice “éste
es nuestro núcleo irreductible, nuestro músculo, lo que somos;
mientras exista, existimos como compañía”. Dependiendo de las
condiciones del negocio según los años y los países, se
hacen inversiones de una manera flexible, manejándolas como un portafolio.
Si hay una buena oportunidad en Japón, se invierte allí. Ahora
no la hay, por supuesto. Sin embargo, un país con una mala situación
puede ofrecer oportunidades especiales porque baja el precio de las adquisiciones,
disminuye el costo de las operaciones o existe talento disponible que puede
ser utilizado en investigación. De todos modos, donde aumenta el riesgo,
y disminuyen las posibilidades de ganancia y de crecimiento, hay cierto repliegue
estratégico sin tocar ese núcleo de identidad que es la compañía
misma. Cuando suceden cambios drásticos es posible que la compañía
deba replegarse en más de un sitio, aunque nosotros no estamos en el
negocio del ahorro o de la retracción, sino del crecimiento a largo plazo.
Puedo adelantar, por ejemplo, que Novartis Argentina no tiene ninguna intención
de disminuir personal el año que viene sino que, por el contrario, algunos
sectores incorporarán gente.
¿Y si sobreviniera una catástrofe financiera?
Si eso ocurre, y el financiamiento de los costos se multiplica por cuatro,
tendremos que replegarnos en algunas actividades. Si nuestra capacidad de generar
un retorno se encuentra comprometida, tendremos que bajar costos. Pero creo
que la idea es mantenernos ágiles y reactivos en relación con
el crecimiento que es nuestro objetivo.
¿Concentración o diversificación?
Cuando nos fusionamos dijimos que el leit motif de la fusión
era la ciencia para la vida y que desde el punto de vista científico
nos íbamos a concentrar en aquellas cosas que tienen que ver con los
seres vivos. Por eso nos desprendimos del sector de química industrial.
Ahora ese proceso probablemente se ha intensificado. Antes íbamos de
productos de alto valor agregado dirigidos a públicos especializados
el médico que prescribe o el productor que elige un protector para
sus cultivos a artículos más sencillos como las galletitas,
orientados al consumidor masivo. Hace un mes y medio, OTC Pharma, que maneja
lo que se llama consumer health, decidió desprenderse de todos
los productos de menor valor agregado y quedarse sólo con los que requieren
mayor know how biológico, como la línea de alimentos para
niños. Sin embargo, si bien es importante que exista una visión
estratégica y que se adhiera a ella, no es menos esencial saber que si
el mundo cambia radicalmente en 10 años, Novartis debe reservarse el
derecho de adaptar su organización a los cambios. Una terquedad excesiva,
tratando de imponer un modelo que no es viable sería un error.
¿Cómo compatibilizan las necesidades de la compañía
con las expectativas de sus empleados?
Es una pregunta difícil que nos hacemos todos los días.
Pero hay una cosa que es importante: si nuestro colaborador se identifica con
nuestras aspiraciones y propuestas, ése es un primer paso, porque le
da sentido a su vida profesional, que es una parte muy grande de su vida entera.
Yo creo que para ello es fundamental que haya un entorno en el que la persona
pueda decir “aquí vale la pena que yo ponga mi esfuerzo”. Es difícil
que pueda motivar una compañía que sólo dice “queremos
ganar plata y le vamos a pagar por eso”. Hay que tratar de transmitir que la
empresa tiene aspiraciones bien altas. Si el objetivo fuera estrictamente financiero
seríamos un banco, y si estuviera dirigido sólo a los accionistas
seríamos agentes de bolsa. En cambio, si nos definimos con un perfil
social como innovadores que queremos traer bienestar a todos los seres vivos,
ya logramos un primer posicionamiento, dándole a nuestra gente la oportunidad
de sentirse motivada en su trabajo, con una remuneración altamente competitiva
en función de su performance.
Está claro el beneficio que obtuvieron ustedes con la fusión,
pero ¿qué provecho le dio a la sociedad?
Una compañía fuerte con más capacidad de crecimiento
a largo plazo: algo importante si tenemos en cuenta el papel protagónico
que las empresas cumplen como instituciones en el mundo moderno. Que tengamos
una compañía sana y con capacidad de crecimiento a largo plazo
debería ser bueno per se, así como que mantenga puestos
de trabajo y agregue valor a los accionistas y clientes. Pero, además,
Novartis acaba de comprometer US$ 600 millones a la investigación biotecnológica
en el área del agribusiness y ha fundado un instituto de investigación
genética en California, para alcanzar un desarrollo aun mayor en un área
tan importante para el futuro de la salud humana. Esto fue posible merced a
la capacidad financiera que adquirió la compañía luego
de la fusión. No obstante, ahora tenemos que demostrar que esos US$ 2.500
millones destinados a investigación van a estar eficientemente invertidos
y servirán para introducir productos innovadores.
Héctor Casinelli