Ya desanda el camino. Objetivo: reafirmar el crecimiento global de la anglo-holandesa
Unilever. Cómo se instrumenta el plan y de qué modo lo abraza
la filial argentina, que en 2001 tuvo ventas por $ 1.000,20 millones. Luis Mario
Castro, presidente de Unilever de Argentina –que opera con dos grandes
unidades de negocios, Cuidado personal y del hogar, y Alimentos–, lo explica.
“En la década de los ’80 Unilever ingresó en un proceso
estratégico en el que comenzó a definir, en primer lugar, en qué
industrias iba a competir. En una segunda fase señaló en qué
categorías. Y ahora precisa en qué marcas lo hará. Esto
tiene sus razones”.
Castro dice que en aquellos años había ciertos modelos mundiales
de desarrollo industrial que adoptaban, sobre todo, las firmas europeas después
de la posguerra.
Aclara que su tesis es personal y explica que “aquel era un modelo de gran
integración industrial”. El ejecutivo pone como ejemplo el conocimiento
que Unilever tiene sobre un alimento como el pescado. Dice que en esa época
se generaba una integración hacia atrás mucho más profunda
de lo que recomienda hoy la ciencia económica. “Si había
problemas de competencia en pesca, la firma tenía su empresa pesquera”,
ejemplifica.
Expresa que a fines de los años ’80 hubo un fuerte proceso de ventas
de empresas. Allí Unilever pasó a la segunda fase: la de las categorías.
“Es el caso de los artículos de limpieza del hogar –dice Castro–
y no de decoración. De hecho, Unilever poseía una firma que producía
papel de decoración”.
La tercera etapa
Castro explica que dentro de las categorías, “estamos en un proceso
en el que convergemos a una cantidad de marcas. Las vigorizamos porque hay competencia
de recursos. Esas marcas están unidas por dos plataformas importantes
que son desarrollo y tecnología, y cadena de suministros”.
“Intentamos una convergencia marcaria, que es el ideal”, dice el ejecutivo.
“Una de las tantas marcas que exportamos desde la Argentina es Rexona.
Teníamos un problema para hacerlo: aquí se llamaba Rexina y en
el mundo, Rexona”. Dice que la convergencia fue relativamente simple. “Cambió
una letra pero se evoca el mismo producto. Lo difícil es cuando se tiene
una propuesta marcaria que hay que cambiar completamente.”
Castro explica que, en el caso argentino, “tenemos un portafolio de marcas
como Rexona, Lux, Dove, Axe y Sedal que está alineado con las aspiraciones
de la compañía”.
Caminoalcrecimiento
Niall FitzGerald, el co-chairman del grupo anglo holandés Unilever,
después de anunciar buenos resultados del ejercicio fenecido, y pronosticar
que las ganancias se mantendrán en los próximos años en
el nivel de 5 a 6% anual, enunció las bases del programa Path to Growth,
o el camino al crecimiento hasta el año 2010.
Explicó que se piensa hacer mejor uso de su marca corporativa. “Unilever
es una marca poderosa”, dijo, “y tal vez es posible usarla más
efectivamente de lo que lo hemos hecho hasta ahora”. Confirmó que
sus marcas líderes son responsables por casi 90% de la facturación
y adelantó que para finales del próximo año, otras 350
marcas serán vendidas, discontinuadas o agrupadas con las marcas sobrevivientes.
También destacó que se está analizando toda el área
de salud, vitalidad, obesidad, y todo lo que se deriva del mapa completo del
genoma humano.
“¿Fue habilidad ver el proceso que venía?”, se pregunta
Castro sobre aquel futuro cercano. “Por haber experimentado la inflación
y la hiperinflación, personalmente observé lo difícil que
era vivir con muchas marcas cuando uno de los insumos o combustibles esenciales
que tiene cualquier empresa de consumo masivo es la comunicación, cuyo
costo es muy alto.”
Castro advirtió que había restricciones en los presupuestos. “Había
marcas que no podíamos comunicar. Hemos hecho algunas cosas bien, como
el jabón y el desodorante Rexona, dos artículos que iban de la
mano con bastante facilidad. Aprendimos por necesidad –resalta– que
éste era un beneficio”.
“Pasamos de las industrias a las categorías y luego a las marcas”,
dice el ejecutivo. “Y acompañamos este proceso. En el caso de alimentos,
con la adquisición de las acciones de Bestfoods (concretada en 2000),
las marcas adquiridas están dentro de esas características. Tanto
Hellmann’s como Knorr nacieron con ese concepto.”
La cultura y el compromiso
Castro habla de la importancia de las nuevas ideas y la capacidad para asumir
riesgos. “Las organizaciones periódicamente deben sacudirse con
un cambio en su cultura empresarial. Es un desafío para todas las empresas,
en particular las europeas. Es lograr mayores niveles de compromiso de la gente
con las organizaciones. Esto no es menor. Es un aspecto soft”.
Miguel Ángel Queraltó, director de Recursos Humanos de Unilever,
explica que esto se consigue, “en primer lugar, demostrando con hechos
que uno de los activos más importantes de una empresa es su capital humano”.
Queraltó dice que se trata de “generar en la gente una pasión
y un orgullo por ganar, realizar bien la tarea en que se desempeñe y
concebir los resultados del negocio como propios”. Resalta el trabajo en
equipo y que ese trabajo reconozca las individualidades. “Es fundamental
para que el compromiso se mantenga”.
“A su vez –dice el ejecutivo–, hay que mantener a la gente informada
sobre la marcha del negocio y decirle que la tarea que realiza tiene un impacto
importante.”
El director menciona también la importancia del reconocimiento luego
de los resultados. “Puede traducirse en pagos por performance o con el
reconocimiento en sí, que es más importante”. Agrega que
es importante que cada uno en su nivel asuma riesgos con responsabilidad. “Eso
crea una sensación valiosa, porque la gente se siente responsable. En
los primeros estadios profesionales, la persona debe ser acompañada por
un ejecutivo senior, y así encauzarla”.
El director de Recursos Humanos cuenta que en los últimos cinco años
surgió un valor emergente en países más desarrollados,
que es el balance entre la vida laboral y personal. “La gente no debe vivir
para trabajar. Encara con esfuerzo su tarea pero necesita tiempo para su vida
privada. Vivir sólo para trabajar a las organizaciones les sirve en el
corto plazo pero no en el largo, donde la gente debe realizarse plenamente.
Esta actitud es muy reconocida”.
Con referencia a los rasgos distintivos de la cultura corporativa de Unilever,
Queraltó explica: “Uno de los perfiles que buscamos es la diversidad,
que enriquezca el aspecto profesional de la compañía. Esto se
logra apuntando a la gente que aporte nuevos estilos y visiones”.
El ejecutivo afirma que hay que destacar “el pensamiento innovador que
va unido a la pasión por la excelencia. Exploramos cualitativamente diferentes
alternativas. Siempre hay posibilidades de mejorar y romper el confort y el
statu quo”.
Agrega que tiempo atrás la gente esperaba que la empresa la formara.
“Ahora hacemos foco en el autodesarrollo. La compañía pone
un amplio menú de posibilidades de capacitación. Y la gente debe
ser la motorizadora de su autodesarrollo. Decimos que nadie mejor que cada uno
sabe en qué debe ser apoyado para el aprendizaje”.
Castro se refiere también a los rumores de aproximación de la
empresa al sector farmacéutico: “Hasta la fecha, y lo digo porque
las compañías evolucionan, y ha habido declaraciones públicas
al respecto, Unilever no tiene aspiraciones de ingresar en el campo farmacéutico”.
M