En Design of things to come: How ordinary people create extraordinary products (Wharton School Publishing), Jonathan Cagan, Craig Vogel y Peter Boatwright definen una nueva generación de inventores que transforman estilos de vida. Deepak Kapur es un ejemplo piloto.
A los dieciocho años, ese hindú aterrizó en el aeropuerto JF Kennedy, de paso a California, para cursar en la universidad de Stanford. El vuelo llegó tarde, él perdió la conexión y se quedó varado en Nueva York con apenas US$ 200 en el bolsillo. Eventualmente, un ómnibus lo depositó en el punto de destino. Llegó más pobre pero con una extraña sensación de confianza: había derrotado a Gotham.
Con la faltriquera casi vacía, el joven debió forzar la imaginación, día a día, para vivir con menos de lo indispensable en un país mucho más rico y caro- que India. Sus audacias innovadoras suele decir- derivan de esas experiencias.
Consiguió un trabajo de medio tiempo, entró en la universidad, se recibió en ingeniería mecánica e hizo un posgrado. Tiempo después, ingresaba en Ford Motor, donde haría lo imposible para encontrar métodos innovadores capaces de convertir obstáculos en oportunidades. Con el tiempo, llegó a manejar la línea por entonces más rentable de la empresa y del sector automotor norteamericano. Antes, había sido parte del equipo que transformó una camioneta de uso agrícola en el ícono que representaría todo un estilo de vida: el utilitario deportivo (SUV, o sea sport utility vehicle).
En 2003, con una espectacular carrera en la compañía, Kapur fue puesto al frente de una división en International Truck & Engine. Dos años después, los utilitarios deportivos se transformaban en un dolor de cabeza para Detroit, porque la venta aflojaba en beneficio de competidores japoneses y surcoreanos. Pero el hábil indio ya estaba en otra cosa.
Innovación pragmática
Por cierto, Kapur practica lo que llama innovación pragmática. Según su definición, combina creatividad y rentabilidad. Pero, como él mismo admite, es imposible lograr innovaciones sólo dando órdenes, aunque sí instituyendo procesos de management que las fomenten.
Al cabo de cada jornada, este ingeniero revisa todo lo hecho en busca de resultados. Si bien su formación y su experiencia privilegian marcadamente los datos, los hechos concretos y la lógica, a menudo toma por caminos novedosos. En realidad, le gusta fijar metas sobre cuya realización no tengo la menor idea.
Estos objetivos no son fáciles de cuantificar, pero tienden a conformar procesos y a generar demanda por productos o componentes no ordinarios. También suelen converger en un plan de acción que no habría existido vía metas convencionales. La tendencia a objetivos fuera de serie le ha permitido desarrollar instintos para detectar el justo medio entre lo aceptable y lo imposible. De esa manera, está en condiciones de motivar equipos y crear un ambiente proclive a la invención.
Kapur admite que no es posible motivar simultáneamente a todos. Pero, si se arma un equipo básico, será posible ir cambiando las actitudes del conjunto. En cualquier organización, más o menos 30% de la gente se apasiona con el trabajo y sus metas lo bastante para hacer la diferencia. El líder debe detectar a esos elementos, prepararlos, orientar sus esfuerzos y convertirlos en mentores de otros. Si el manager logra la adhesión de otro 30%, será un éxito. Para eso, ha de dedicarles tiempo a quienes buscan motivarse, proponerles desafíos y acostumbrarlos a moverse con energía y celeridad.
Equilibrios necesarios
Por supuesto, advierte el ejecutivo, la innovación pragmática requiere un equilibrio entre intuición y captación. Ello permite a cierta gente percibir situaciones de modo más amplio que el resto. En este plano, Kaipur se las compone muy bien para manejar la dualidad inherente a la toma de decisiones empresarias en alto nivel y los mecanismos que se mueven entre un nivel de análisis y otro.
Este ingeniero atribuye sus habilidades, en parte, a que no se limita a entender el sistema de producción de negocios. También capta el lado conductista de un producto -su relación con estilos de vida-, aprecia las reacciones humanas y los móviles de un potencial comprador. Su perspectiva multifacética se explica porque, nacido al pie del Himalaya, hizo la primaria, pasó la adolescencia en Europa occidental y, finalmente, vivió años sin lujos.
Su capacidad de percibir el valor de los diversos operadores a lo largo de un proceso le permite manejarlos y coordinarlos en pos de objetivos comunes. Su técnica de management no parte de declarar si algo está bien o mal, sino qué debe hacerse para llegar a la siguiente etapa sin tropiezos. En la industria automotriz indica Kaipur-, hemos visto muchos ejemplos de ejecutivos leales a su área, pero reticentes ante los pedidos de otras o a su relevancia dentro de la compañía.
Puntos de vista
Muchos se quejan de que los empleados de otras divisiones son miopes. Si se molestasen en ver los problemas desde otra perspectiva, se destrabarían y arribarían a decisiones más apropiadas. Como puntualiza Kaipur, los diseñadores de estilo reclaman porque otros no pueden captar la totalidad (gestalt) de un esquema. Cuando ellos toman un diseño y le modifican algo afirman-, están arruinando su efecto general.
A su vez, los ingenieros viven obsedidos por excesos de costos o dificultades para producir un diseño sin comprometer la calidad del desempeño. Por su parte, la fábrica pone en duda la factibilidad de mantener parámetros, dadas ciertas complejidades o la elección de determinados materiales
Los especialistas en recursos humanos, entretanto, piden constantemente cambios en ingeniería y diseño, para preservar un alto grado de seguridad. Verbigracia apunta el experto-, un auto se diseña para ser manejado, pero los técnicos en seguridad están habituados a pensar en términos de fallas o accidentes.
Las complicaciones no acaban ahí. Marketing sale a defender detalles que los diseñadores rechazan por incompatibles con sus concepciones. En resumen, advierte Kapur, existen demasiados motivos para el desacuerdo. A él no le gusta tomar partido. Pero, cuando no tiene más remedio, pone en juego a todo su equipo inmediato, para destrabar la situación y mantener el proceso en marcha. A eso lo llama ejecución integrada.
Una de vaqueros
Cuando el joven hindú se iniciaba en diseño automotor, quedó tan fascinado con el estilo como solía estarlo ante la ingeniería. A cargo de la división vehículos comerciales de Ford y junto con Robert Masone (marketing) y Patrick Schiavone (diseño, justamente), les llamó la atención un viejo dos puertas tapizado en cuero crudo. Al coche le sobraba clase y, al mismo tiempo, ese cuero recordaba las monturas de los vaqueros, rememora Kapur.
Puesto que esos mismos vaqueros suelen comprarse 4×4 de precio, ¿por qué no ofrecerles vehículos tapizados con cuero crudo, aunque no directamente ligados al quehacer campero? Ahí surgió la idea para desarrollar una edición limitada de la F-150, cuyo tapizado oliera a montura. El modelo se bautizó King Ranch, tras un acuerdo de marca con una estancia tejana (que llegó a tener filial en Entre Ríos).
La KR tuvo una serie de efectos con la F-150. El proyecto generó un fuerte impacto de marca en el mercado. Durante algunos años, los utilitarios deportivos SUV, como acabó denominándose el segmento- estuvieron en boga, dentro y fuera de EE.UU. El mismo equipo llegó a diseñar una F-150 Harley Davidson, entre Kaipur y William Davidson mismo, Después, claro, empezó el alza internacional de hidrocarburos y combustibles.
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