La reciente historia de la Selección Argentina de fútbol bajo la dirección de Lionel Scaloni es utilizada como caso de estudio para discutir un cambio de paradigma en la conducción de equipos: del “líder omnipotente” al liderazgo servicial y sistémico. Esa lectura, aplicada al mundo corporativo, se apoya en la idea de que el rendimiento no se gestiona con órdenes, sino a partir de la madurez emocional y el diseño de equipos resilientes.
El análisis fue desarrollado por José Manuel Estrada, Coach Profesional Certificado por la Federación Internacional de Coaching (ICF), con foco en cómo el coaching deportivo de alta competencia se trasladó a las salas de directorio. En ese marco, el directivo o empresario que busca trascender la gestión tradicional encuentra en el “caso Scaloni” un ejemplo de conducción que desplaza el protagonismo individual y reorganiza la dinámica del equipo.
El primer pilar es la descentralización del ego. Estrada plantea la pregunta “¿Cómo influye un líder que prefiere que brillen sus dirigidos antes que él?” y la vincula con la seguridad psicológica, entendida como la condición que permite que el equipo asuma riesgos sin la presión del juicio permanente. En términos de gestión, ese enfoque se traduce en delegar no solo tareas, sino también autoridad estratégica, con condiciones para que emerja la inteligencia colectiva.
El segundo eje es la Matriz ARDE, un marco conceptual que busca observar cómo las acciones de un equipo de conducción colaboran para alcanzar niveles superiores de madurez. Incluye cuatro dimensiones: Apertura, como espacio habilitado para la co-creación y la escucha; Referencialidad, basada en valores compartidos, respeto y comunicación clara en tiempos de crisis; Disponibilidad, definida como la capacidad de “estar presente” sin que la ansiedad por el futuro o el peso de errores pasados bloquee la acción; y Estructura, concebida como una red de interdependencia en la que cada rol, incluso el menos visible, es esencial.
El tercer punto aborda el valor de los “actores invisibles”, integrantes sin participación pública activa que sostienen el clima interno, aportan inteligencia táctica o mantienen la ética cotidiana. En esa línea, el enfoque propone que el éxito “es un proceso sistémico, no una foto individual”, y que el reconocimiento de contribuciones no visibles puede modificar la cultura organizacional, pasando de un “juego de suma cero” a una lógica donde el éxito se entiende como capacidad compartida.
El cuarto aprendizaje propone pensar el éxito como subproducto del propósito. “El impacto no se construye mediante decretos, sino a través de la coherencia”, dijo José Manuel Estrada, Coach Profesional Certificado por la Federación Internacional de Coaching (ICF). En ese sentido, el liderazgo que perdura se asocia a la construcción de acuerdos sostenidos en momentos de crisis como resultado de haber cultivado un propósito común previo.
“Cada integrante, sin importar su jerarquía, se sienta autor de la obra”, dijo José Manuel Estrada, Coach Profesional Certificado por la Federación Internacional de Coaching (ICF).
