Cómo hacen para bajar a Quilmes

Hace más de un siglo Quilmes comenzó a elaborar sus primeras cervezas y desde el primer momento tuvo que salir a disputar el negocio con varias empresas. Sin embargo, en la compañía fundada por Otto Bemberg seguramente se dieron cuenta de toda la dimensión de la palabra competencia en los últimos cinco años. Después de varias décadas de cómodo liderazgo en el mercado local, con apenas cuatro años de diferencia, la cervecera debió hacer frente al desembarco de la marca número uno en el mundo (Budweiser) y las líderes de Alemania (Warsteiner/Isenbeck) y Brasil (Brahma).

A pesar de la llegada de rivales que la superan varias veces en facturación y volumen de producción internacional, en Quilmes se jactan de que su liderazgo en el mercado local sigue siendo indiscutido. Y en ningún otro rubro de alimentos o bebidas una empresa, ya sea argentina o multinacional, tiene una participación cercana a 70%, como la que Quilmes mantiene en el negocio de la cerveza.

Pero para entender la permanencia en el podio, no hay que perder de vista que el ingreso de los nuevos competidores coincidió con una explosión del negocio. En 1990 el consumo per cápita de cerveza en la Argentina no llegaba a 20 litros anuales; apenas cuatro años después había trepado a 35 litros.

Además, la Argentina continúa ofreciendo un gran potencial de crecimiento si se tienen en cuenta los niveles de consumo de otros países. Los alemanes toman un promedio de 131 litros por año y los ingleses, 101. Más cercanos cultural y económicamente, los brasileños consumen 51,4 litros y los mexicanos, 47.

La resistencia nacional

Hasta 1994, Cervecería y Maltería Quilmes controlaba más de 80% del mercado argentino y ninguno de sus pequeños y medianos competidores locales se atrevía a discutirle el liderazgo. Sin embargo, en la empresa aseguran que ya estaban preparándose para el desembarco del enemigo desde por lo menos una década atrás.

“En los ´80 nos dimos cuenta de que tarde o temprano vendría la apertura de la economía e iría a cambiar la dimensión de nuestros competidores”, asegura el director de Relaciones Institucionales del grupo Quilmes, Luis Spanggemberch. Y agrega: “Frente al nuevo escenario que se avizoraba, primero concretamos una alianza con la holandesa Heineken, que adquirió 15% de Quilmes en 1984. El segundo paso fue un plan de inversiones muy importante para renovar todas las plantas, que hoy nos permite contar con seis fábricas que están a la altura de las mejores del mundo”.

La incorporación de un socio internacional y la modernización de sus plantas fue acompañada por un cambio en la estrategia del grupo. Hasta los años ´80 Quilmes tenía una presencia limitada al mercado argentino y en 1991 inició su expansión regional con la apertura de una subsidiaria en Chile, a la que después fue sumando filiales en Paraguay, Bolivia y Uruguay. Hoy, a través de su sociedad holding Quinsa, el grupo es un verdadero player regional, con ventas por US$ 820 millones, de los cuales poco más de 60% corresponde al mercado argentino, y es líder en Uruguay y Paraguay, y segundo en Chile y Bolivia.

Un fenómeno americano

“El fenómeno de Quilmes no es exclusivo de la Argentina: al menos en el continente americano, en la mayoría de los países existe una marca o empresa de cerveza, generalmente de origen nacional, que tiene una fuerte participación a pesar de la llegada de competidores internacionales”, explica Spanggemberch.

Según un estudio de la consultora McKinsey, en el negocio de las cervezas el éxito depende del nivel de excelencia operativa de cada empresa sin importar si se trata de un actor local o globalizado (ver MERCADO Nº 967, de junio de 1998). En este contexto, el liderazgo de Quilmes en el mercado argentino, igual que el que tienen otras empresas de la región en sus respectivos países, donde controlan 50% o más del negocio (como CCU en Chile, Backus en Perú, el Grupo Modelo en México, Brahma en Brasil e incluso Budweiser en Estados Unidos), se explica no tanto por su condición de actor local, sino por el dominio de factores claves como la distribución, el marketing y la producción.

La diversificación de los negocios del grupo Bemberg también incluyó el ingreso a nuevos segmentos del mercado de las bebidas. El primer paso lo dio en aguas minerales, en 1994, con el lanzamiento de Eco de los Andes. En ese negocio, el año pasado sumó un socio internacional (el grupo Perrier) para hacer frente a la competencia de la francesa Danone, que con Villa del Sur y Villavicencio lidera el sector con una participación superior a 60%.

En 1999 también rompió el vínculo que tenía con Coca-Cola en Paraguay, donde operaba una franquicia para la elaboración de su línea de gaseosas, y se pasó a las filas de su clásico rival, comprando 51% de Baesa, la mayor embotelladora de PepsiCo en América latina. Baesa factura US$ 280 millones anuales; con sus marcas Pepsi y 7up controla 28% del mercado de gaseosas en la Argentina, y con Glaciar, 11% del de agua mineral. “Una de las claves del negocio de las bebidas es la logística; uniendo los negocios de Baesa y Quilmes vamos a poder reducir nuestros costos de operación”, señala Spanggemberch.

Por todos los flancos

La primera de las grandes compañías internacionales que se animó a poner un pie en el terreno de Quilmes fue Brahma, que con la fusión que está terminando de concretar con Antarctica se convertirá en el tercer fabricante de cerveza del mundo, detrás de Budweiser y Heineken.

La empresa brasileña llegó a la Argentina en 1993, cuando montó su propia distribuidora, y un año después inauguró una planta en la localidad de Luján, con una inversión inicial de US$ 140 millones. Desde el primer momento, la estrategia de Brahma para robarle participación a Quilmes fue posicionarse en el segmento de precio ­con una decidida política de promociones y descuentos­ y hacerse fuerte en algunas plazas del interior, especialmente en el norte y nordeste del país.

Brahma facturó en 1999 US$ 110 millones y ya pelea cabeza a cabeza con CCU el segundo puesto en ventas, con un share que oscila entre 13% y 14%, aunque en algunas ciudades se posicionó casi al mismo nivel de Quilmes. Son los casos de Corrientes y Resistencia, donde controla 42,6% de las ventas, San Miguel del Tucumán (24%) y Rosario (24,5%).

CCU también está apostando al desarrollo de marcas regionales. La empresa controlada por el grupo chileno Luksic y la cervecera alemana Paulaner eligió ingresar al mercado argentino por el norte, a través de la adquisición de la firma Salta, en 1994. Después fue incorporando nuevas marcas regionales ­entre las que se cuentan Santa Fe, Schneider y Córdoba­ y en 1996, como producto de una asociación con la estadounidense Anheuser-Busch, sumó la licencia para elaborar y comercializar Budweiser en la Argentina.

“Al revés de los otros competidores que llegaron al país en los últimos años, en CCU elegimos comenzar con una masa crítica inicial, comprando marcas y empresas locales, lo que nos dio el cash necesario para financiar la expansión de la compañía en la Argentina”, señala Alejandro Iglesias, gerente de Marketing de la firma. Y agrega: “Budweiser es nuestro buque insignia, pero defendemos a muerte las marcas regionales que tienen un gran potencial de crecimiento, debido al fuerte vínculo que establecen con los consumidores locales. Hace unos meses lanzamos la marca Rosario y ahora estamos reposicionando la cerveza Córdoba, que compramos el año pasado”.

CCU Argentina terminó 1999 con una facturación de US$ 85 millones y con todas sus marcas hoy controla 13,2% del mercado, aunque el objetivo es llegar a 20% en cinco años, de la mano de Budweiser.

Lento pero sostenido

“A diferencia de los fabricantes de gaseosas ­dice Iglesias­, las cerveceras de Europa y Estados Unidos sólo en los últimos 10 años salieron a la conquista de nuevos mercados. Por eso su crecimiento en la Argentina y otros países es lento pero sostenido. En tan sólo siete años, las marcas internacionales que llegaron al mercado local conquistaron 25% de las ventas y, aunque no es fácil cambiar los hábitos de consumo, van a seguir creciendo.”

Contrariamente a las estrategias de Brahma y CCU, la alemana Isenbeck decidió posicionarse en el segmento más alto del mercado y competir con Quilmes con sus marcas internacionales Isenbeck y Warsteiner. “Cuando llegamos al país, en 1995, nos dimos cuenta de que había una oportunidad muy interesante en el nicho de cervezas premium, que prácticamente no estaba desarrollado en la Argentina”, relata Gabriel Cedrone, gerente de Marketing de Isenbeck. “Y el tiempo ­agrega­ nos dio la razón. En estos cinco años el segmento fue el que más creció y hoy representa 25% del mercado”. Isenbeck facturó US$ 48 millones el año pasado.

De entrada, la estrategia de la compañía fue lanzar su marca Isenbeck posicionándola en precio entre 5% y 10% por encima de Quilmes, mientras Warsteiner ­que primero era importada y ahora se produce en la planta de Isenbeck en Zárate­ compite directamente contra Heineken, la línea más cara del grupo Bemberg. “El negocio de las cervezas premium no sólo es el de mayor crecimiento sino que también va en camino de convertirse en el más importante, porque ofrece la tasa de rentabilidad más alta de la industria”, sostiene Cedrone.

“Desde que comenzamos a trabajar en la Argentina ­agrega el ejecutivo­ tuvimos cientos de ofrecimientos para presentar una línea más barata para competir por precio, pero nunca cambiamos nuestro foco, que es concentrarnos en Isenbeck y Warsteiner. Lo único que hicimos fuera de esta política comercial fue la elaboración a façon de otras marcas, como Diosa Tropical, para el circuito de bailantas, y Carrefour, para la cadena de hipermercados, aunque en los dos casos nos limitamos a hacer el producto y no tenemos nada ver con el marketing, el desarrollo y la comercialización.”

Para sus competidores, sin embargo, la estrategia de Isenbeck de crecer apuntando básicamente al segmento más alto del mercado es muy difícil de llevar a la práctica más allá de los límites de Buenos Aires y aseguran que a la cervecera alemana le es imposible hacer pie en el interior del país.

“Es cierto que nuestro mercado más fuerte es Buenos Aires”, admite
Cedrone. Y agrega: “En el nivel nacional tenemos una participación de
7%, aunque en la capital federal nuestro market share crece a 13%. Pero
igual, hoy casi 45% de nuestras ventas corresponde a plazas del interior. Cuando
llegamos a la Argentina decidimos atacar en una primera etapa a Buenos Aires,
pero estamos seguros de que hay un mercado potencial muy grande en el interior
para las cervezas premium“.

	“Radiografía del consumo. Alimentos y bebidas“ MERCADO, agosto de 1999. “Se aprobó la fusión Brahma Antarctica”. La Nación, 31 de marzo de 2000. http://buscador.lanacion.com.ar/show.pl?url=00/03/31/ e23.htm&high=brahma&s=EC&f=31/03/2000 “La ofensiva del grupo Bemberg”. Clarín, Suplemento Económico, 14 de noviembre de 1999. http://www.clarin.com.ar/suplementos/ economico/99-11-14/index.html “Tecnología y capacitación“ MERCADO Cuyo, agosto de 1998. “Las cervezas de Luksic“ MERCADO, octubre de 1998.