“Siempre lo supimos: algún día, en alguna parte, alguien se daría
cuenta de que los profesionales de medios no eran gorilas más conocidos
por su musculatura que por su cerebro; en este mundo frenético, globalizado
y complejo, los gorilas se perdieron en la niebla”. Con estas palabras recibió
a los participantes Paul Woolmington, presidente del jurado de los Media Lions.
A los 38 años, este ciudadano británico nacido en Johanesburgo, es un joven veterano que acredita dos décadas en la actividad transitadas mayoritariamente en la cresta de la ola. A los 25, estando en Bozell Worldwide, fue el más joven director de medios de las 30 agencias top del mundo. Luego pasó con iguales responsabilidades a Ammirati Puris Lintas, Young & Rubicam y, de ahí, a presidir The Media Edge, la compañía internacional de Young que emplea a más de 2.000 profesionales de medios en todo el planeta y que facturó US$ 9.500 millones el año pasado.
En la composición del jurado se hizo sentir con fuerza la presencia de las grandes centrales de compras: la mitad de sus miembros pertenecían a ellas. “Creo que la selección fue adecuada”, dice Woolmington. Y agrega: “Había representantes de todos los sectores, y todos éramos especialistas. Y la mayoría de los premiados no fueron presentados por las grandes centrales. Lo más gratificante fue que todos los jurados estuvieron de acuerdo en que ganaría la mejor idea, independientemente de su origen, y así ocurrió”.
Puesto a reflexionar sobre el papel de las centrales de compras, el presidente de The Media Edge plantea: “Son una parte de la realidad, pero resulta fundamental no separar la planificación de la compra. Aunque existan negociadores centrales que cierran acuerdos mucho más beneficiosos, finalmente es como divorciar la creatividad de los medios, porque si el planificador no comprende los criterios de compra y el comprador no comprende los del planificador, la receta para el desastre está asegurada. En este mercado, cada vez más sofisticado, ingresan más y más especialistas, pero todos ellos deben unirse en un punto, que puede ser la planificación estratégica. Ninguna de sus funciones se puede desempeñar en el vacío, porque comprar en el vacío es potencialmente peligroso”.
Con el cliente como centro
Woolmington está convencido de que los avances tecnológicos modificarán muchos aspectos del negocio: “En un entorno de televisión digital problemente tendremos un tipo de creatividad muy diferente, como infommercials o comerciales educativos. Será un desafío para las agencias, porque el mundo de la publicidad cambiará”. Pero su gran obsesión pasa por el eje de la actividad, y lo reconoce: “Debemos tener al consumidor en el centro de nuestro universo, no a los medios. Lo que sucede en este momento es que toda la investigación que se realiza para televisión no se relaciona con la de la radio ni con la de los periódicos, y hay muchísima gente que utiliza una combinación de todos estos medios. Entonces me pregunto, ¿cuál es el valor de un aviso en la radio frente a otro en la televisión? Allí está el centro del gran debate. La forma en que se mide la audiencia de los mercados más importantes en Estados Unidos causaría resultados muy graciosos si se transportara a China”.
Frente a estas preocupaciones, Woolmington ofrece una propuesta: “Debemos tener una sola fuente que solamente considere al consumidor, usted, yo, y que diga cómo compro una marca, cuál es mi relación con las marcas, cuál mi actitud frente a ellas y a los medios, y también cuáles son mis elecciones de medios. En la actualidad y en el futuro, el tema más importante es el marketing directo, el auspicio, los canales de venta. Hoy, el presupuesto de publicidad de un cliente está creciendo a razón de 5% en el mundo, pero el de marketing directo aumenta a un ritmo de 15%. El desafío es que necesitamos superplanificadores y, si podemos conseguir todos esos datos a los que aludía, estaremos en condiciones de evaluar, a nivel macro, cuál es el valor de un auspicio versus el de la respuesta directa, porque ése es el gran juego, ése es el negocio del marketing y lo que significa verdaderamente tener clientes”.
En este punto, es ineludible abordar el tema de Internet y la eficacia de los banners. “Lo primero que se puede decir es que la Web es muy fácil de medir, el futuro interactivo será mucho más mensurable en una base uno a uno para saber quién ingresa a mi sitio. Los banners constituyen un aspecto diminuto del negocio, y de alguna manera coincido en que no se sabe bien cuál es el sentido; en general son como pequeños avisos que nos permiten ir a otra parte. Pero la cosa cambia cuando se hace algo como lo de IBM, ahí se pone interesante. Lo cierto es que Internet además de un canal de venta será absolutamente importante en términos de medio de publicidad en su definición clásica”.