En la Argentina, la utilización de agroquímicos y fertilizantes que en 1998 totalizaron ventas por US$ 1.200 millones siempre fue escasa y estable. Sólo a partir de 1990 comenzó a registrar una curva significativamente ascendente. Si así no hubiera sido, difícilmente la superficie sembrada en el país habría crecido como lo hizo, 70% en los últimos 10 años, hasta llegar a 24 millones de hectáreas el año pasado. Del mismo modo, en ese lapso fue significativa la mejora de los rendimientos por hectárea.
La expansión del mercado de agroquímicos y fertilizantes necesitó de algunas condiciones básicas: la eliminación de las retenciones al agro, la recuperación de los precios internacionales de los granos y la apertura de las importaciones, que permitió el ingreso de tecnología. Así comenzó a generalizarse el uso de maquinarias de precisión y la modalidad de siembra directa, entre otros aspectos.
Ya en 1994 las ventas de agroquímicos y fertilizantes sumaron casi US$ 1.000 millones, con pico en el bienio 1996-97, cuando treparon a US$ 1.400 millones por año. Para 1998, las distintas estimaciones señalan que las ventas alcanzaron a US$ 800 millones en el caso de los agroquímicos y a US$ 400 millones en el de los fertilizantes.
Los agroquímicos se dividen en cuatro subcategorías principales: herbicidas (64% del segmento), insecticidas (21%), fungicidas (7%) y acaricidas (8% junto a otros rubros menores, como los curasemillas). Los fertilizantes, en tanto, se consumen en tres formas principales: urea (35% del mercado), fosfato diamónico (33%) y fosfato monoamónico (11%); el resto de las categorías concentra 21%.
La mayoría de las empresas que conforman esta industria son transnacionales de origen europeo o estadounidense y se encuentran en un decidido proceso de concentración de nivel mundial. Las fusiones apuntan claramente a una complementación estratégica entre industrias agroquímicas por un lado, y criadores de semillas y laboratorios de biotecnología, por el otro. Se trata de compañías con un fuerte perfil de investigación e innovación. No sorprende, entonces, que la producción local sea mínima y que 90% del consumo nacional sea cubierto por importaciones.
En materia de agroquímicos, en los últimos años se generalizó el uso de herbicidas no selectivos como el glifosato que, combinados con variedades de semillas genéticamente modificadas (transgénicas) hicieron crecer el segmento hasta más de 40% del volumen y de 25% del valor.
Se produjo, también, un fuerte cambio en las proporciones de las zonas sembradas con los diferentes cultivos. La soja creció sustantivamente en detrimento de los cultivos de trigo, maíz y sorgo, transformando a la Argentina en uno de los más importantes productores mundiales de soja. Del área total, se estima que entre 50% y 60% está sembrada con la variedad transgénica Roundup Ready, de Monsanto, que es resistente al glifosato.
A pesar de ello, la Argentina no es un consumidor intensivo de agroquímicos.
En la actualidad se calculan 750 gramos de ingredientes activos por hectárea
sembrada, mientras en Estados Unidos se registran consumos de hasta 2,5 kilogramos
y en Europa el promedio supera los tres kilos. Similares proporciones se observan
en el caso de los fertilizantes: más de 150 kilos por hectárea
en Europa, 90 kilos en Brasil y apenas 50 kilos en la Argentina.
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Un mundo de pérdidas
Debido a que la alimentación mundial depende casi totalmente de un grupo
de 15 grandes cultivos que son afectados por las diferentes formas de plagas,
los controles fitosanitarios y los fertilizantes se convirtieron en las últimas
décadas en un factor importante para potenciar y regularizar la producción
vegetal. Ya en 1993 se calculaba un mercado global de US$ 27.000 millones en
agroquímicos y otro tanto en fertilizantes, dependiendo de la zona de
producción.
En la actualidad, y a pesar del uso cada vez más difundido de agroquímicos y fertilizantes, se estiman todavía pérdidas mundiales, por plagas, de alrededor de 35% de la potencialidad de los cultivos.
Las tasas de beneficios por inversión en este tipo de productos varían de acuerdo con las características de cada cultivo (las intrínsecas, más aquellas externas, como el clima y el precio del mercado). Pero siempre se trata de ingredientes multiplicadores de los rendimientos.
Un factor de importancia considerable es el creciente perfeccionamiento de los estándares de calidad de los alimentos a comercializar. En este sentido, los desarrolladores de agroquímicos y fertilizantes realizaron importantes cambios a favor de la sanidad, la forma, el color, el sabor y la clasificación por calibración, permitiendo una mejor relación peso-volumen de los vegetales y adaptándolos no sólo a los gustos del consumidor sino también a las diferentes tecnologías de industrialización.
En su mayoría, los agroquímicos y los fertilizantes son sintetizados
en complejos industriales desarrollados ad hoc. Se trata, en general,
de grandes centros de producción destinados a abastecer a varios continentes
o, por lo menos, a diferentes grupos de países.
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La ola de las fusiones
Una de las principales características actuales del mercado de agroquímicos
y fertilizantes es la creciente concentración empresaria. Debido a que
se trata de una industria completamente internacionalizada, esa característica
afecta directamente a países que, como la Argentina, son receptores de
productos agroquímicos y nutrientes.
Además de las numerosas fusiones concretadas en los últimos años, merece destacarse el intento de unión, a mediados de 1998, entre Monsanto y American Home Products (AHP). Relegada en última instancia, Monsanto terminó comprando Dekalb, al tiempo que DuPont adquiría Pioneer. También a mitad del año pasado se conoció la creación de Aventis, nacida del merger entre Agrevo y Rhone Poulenc, que en la Argentina se hará efectiva a mediados de este año.
De todos modos, cualquiera de esas operaciones quedaría opacada si llegaran a buen término las negociaciones que, según trascendió, estarían efectuándose para que se fusionen DuPont y Monsanto.
Agroquímicos, nutrientes, semillas y fármacos están tan íntimamente ligados que los cambios en una industria pueden afectar de forma irreparable el desarrollo de la otra. Por eso las grandes compañías realizan fusiones de complementación, que les permiten dominar toda la gama de insumos para la producción agraria, de modo de equilibrar las pérdidas que un sector pueda ocasionar a otro.
Por otra parte, se espera que el horizonte cercano de este mercado esté
fuertemente condicionado por los biofármacos, múltiples especialidades
que en su mayoría están en desarrollo. Esos productos son los
de mayor costo de investigación y puesta en el mercado, por lo que sólo
los grandes grupos industriales pueden afrontarlos. En el espacio local ya se
detectaron algunos intentos de fusiones; entre ellos figura la adquisición
de Sistema de Venta Directa por parte de Monsanto, que busca relacionarse más
directamente con el productor mediante este sistema informático que durante
1997 llegó a mover cerca de US$ 100 millones.
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Tierra adentro
En la Argentina, el mercado de agroquímicos está controlado por
una docena de empresas que concentran 90% de las ventas.
En cuanto a las importaciones, la introducción de la soja transgénica no sólo modificó las áreas sembradas y las proporciones y los valores del mercado de fitosanitarios. Las repercusiones también fueron importantes en el ranking de empresas líderes: en 1996, cuando el glifosato estaba en etapa de introducción, la líder era Zeneca, seguida por Agar Cross y Agrevo; el año pasado, en cambio, Monsanto se ubicó primera, escoltada por Novartis. Y 1999 trajo nuevas modificaciones: en el primer bimestre, Atanor trepó al segundo lugar.
Los productores de agroquímicos son, en su mayoría, grandes grupos industriales multinacionales laboratorios que poseen importantes estructuras gerenciales. Muchas de esas compañías fabrican, además, productos para el consumo masivo, tanto en especialidades medicinales como en alimentos. Algunas crecieron como semilleras y químicas al mismo tiempo.
El término que mejor define a estas empresas es la innovación. La investigación y el desarrollo de nuevos productos es tanto o más importante en sus presupuestos que la misma producción. En este sentido, el aluvión de nuevos materiales en el mercado desató una carrera de mejora de productos que sólo las grandes corporaciones pueden seguir.
En el caso de los fertilizantes, la cantidad de empresas es más reducida que en agroquímicos. Tradicionalmente el negocio estuvo en manos de una media docena de empresas que abarcan 70% del mercado. La líder es Pasa, con alrededor de 30% del market share, seguida por Cargill, Nidera, La Plata Cereal e Hidro, que superan 40% del mercado.
Las industrias productoras de fertilizantes manejan un negocio fundamentalmente ligado a la explotación mineral y a los grandes volúmenes de producción. En su mayoría se trata de industrias que son parte de petroquímicas internacionales. El desarrollo de los productos está más relacionado con la facilidad de aplicación y transporte que con la innovación. La búsqueda de nuevos compuestos apunta a un mayor equilibrio en la nutrición.
Debido a que se trata de un negocio de volumen, las empresas más importantes
del sector desarrollaron sus pilares en estructuras de abastecimiento, sistemas
logísticos y grandes depósitos de almacenamiento en las zonas
rurales.
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Las barreras
Las barreras de ingreso al sector, fuertes desde un principio, son cada vez
menos franqueables. En la producción de agroquímicos, el grado
de concentración industrial impide virtualmente la presencia de algún
nuevo actor. La fuerte relación entre semillas, químicos y biofármacos
requiere niveles de investigación que demandan millones de dólares
y décadas de desarrollo.
En el caso de los fertilizantes, la gran barrera es la economía de escalas. Los productores de nutrientes hicieron crecer sus capacidades de producción de manera que, para poder entrar al mercado, hay que tener una producción capaz de abastecer por lo menos a varios países.
Tanto es así que, actualmente, en la Argentina existe un proyecto de construcción de una planta de urea que abastecería completamente el consumo interno y tendría, además, capacidad para exportar. La realización de esta planta demandaría una inversión de más de US$ 600 millones.
A pesar de los escollos, hay hasta el momento algunas posibilidades de desarrollar negocios relacionados con estas industrias, como el de formulado y mezcla de ingredientes activos.
En el caso de los agroquímicos, debido a las diferentes necesidades
de uso de cada región, cultivos y época del año, entre
otros aspectos, la cantidad de formulaciones combinaciones y proporciones
de los diferentes principios activos se cuentan por millares y, en la
mayoría de los casos, deben ser desarrolladas luego de los correspondientes
análisis de suelo, clima y tipo de semillas. Por lo tanto, las plantas
obtienen ventajas comparativas si se asientan cerca de las zonas de aplicación.
Además, muchos de estos productos suelen importarse en su forma original,
ya que es difícil predecir las necesidades de aplicación hasta
con algunos meses de anticipación.
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El sumario La siguiente 1. 2.
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Balanza desequilibrada
Las inversiones realizadas en los últimos años le dieron a la
Argentina la capacidad de abastecer parte del consumo interno de agroquímicos.
Aunque el crecimiento es leve, de aproximadamente 4% anual, se estima que para
fin de este año la proporción alcanzará hasta 20% del total.
De los materiales activos importados casi 85% en las últimas temporadas sólo 45% ingresa listo para su uso, mientras una proporción estable de 40% es adquirida para la formulación de productos en el país.
En el caso de los fertilizantes, la situación es muy particular: en la actualidad existe sólo una planta de urea instalada en el país, cuya capacidad de producción es baja. Además, el producto que obtiene es gradualmente reemplazado por alternativas más avanzadas y la importación, que hoy es de cerca de 90%, podría aumentar. Por otra parte, hay al menos un proyecto importante de inversión (Profertil, en Bahía Blanca) que podría revertir totalmente esa situación.
Los agroquímicos parecen estar más cerca de equilibrar la balanza comercial: se estima que en los próximos años la producción local cubrirá 50% de la demanda. Los principales proyectos son los de las empresas Monsanto y Agrevo.
En tanto, la exportación de fitosanitarios se encuentra en crecimiento,
con casi US$ 70 millones, y tiene como principales destinos los países
limítrofes.
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Los canales
El canal distribuidor de insumos para el agro estuvo tradicionalmente conformado
por una cadena tercerizada de operadores repartidos en el ámbito nacional
y con subdistribuidores zonales integrados a los más grandes. Ese sistema
conformaba una red de distribución idónea para los volúmenes
y las necesidades del campo.
Dentro de la actual situación de precios se estima, para el caso de los distribuidores de fertilizantes, un piso de entre 8.000 y 10.000 toneladas anuales de comercialización, como mínimo, para que el negocio sea rentable.
Los distribuidores desarrollaron una importante cantidad de servicios para el agro y los requerimientos de inversión para montar un local de comercialización fueron creciendo, de modo que la apertura de un punto de venta puede demandar hoy entre US$ 50.000 y US$ 500.000.
La realidad de esta nueva etapa de la distribución, en la que los márgenes de ganancias cayeron fuertemente, supone dos posibilidades. Una, que los distribuidores de gran porte van a acentuar la diferencia en el servicio que pueden proveer, por estar relacionados por décadas con el agro, conformando paquetes integrados de soluciones sobre la base de la totalidad de insumos que pueden incorporar.
La otra, que los distribuidores de mediano porte que no formen parte de una
cadena apuntarán a cubrir los nichos de demanda conformados por los productores
pequeños; la cercanía y la capacidad de abastecimiento inmediato
formarán la base de su competitividad. Como en muchos otros mercados,
se espera la proliferación de cadenas de distribuidores pequeños,
formadas sobre la estructura de pools o clubes de compra.
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Golpeados como los demás actores de este mercado, los distribuidores
se enfrentaban a comienzos del ´99 con tres grandes problemas. Uno, que la rentabilidad
de los productos ha caído mucho, sobre todo en fertilizantes, un negocio
en el que, por competencia y caída de la demanda, los márgenes
de distribución bajaron hasta ubicarse entre 2% y 3%.
Otro, que la crítica situación originada por la caída de los precios internacionales de los granos está retrasando mucho las ventas de commodities, generando demoras en los cobros e, incluso, la necesidad de acordar refinanciaciones con expectativas en las próximas temporadas.
Y, finalmente, que muchos de los productos que se importaron para la campaña ´98 todavía no fueron colocados (en algunos casos se trata de depósitos completos). Esto amenaza con deprimir aún más los precios de los remanentes, sobre todo en el caso de los herbicidas. Hoy en día, este negocio tiene un margen de distribución que en ningún caso es superior a 10%.
Por esa razón, la necesidad de captar a más clientes y perfeccionar los sistemas logísticos para bajar precios u obtener mayor eficiencia en la comercialización, llevó a algunas de las empresas más grandes del ramo a optar por la comercialización directa, apuntando primero a los grandes campos y luego al común de los productores. Esta situación afecta a los distribuidores que, en muchos casos, desarrollaron importantes sistemas de distribución física y servicios integrados.
Para las industrias, la necesidad de posicionarse rápidamente como distribuidoras las llevó a la adquisición de firmas de comercialización, como en el caso de Cargill o Monsanto.
Si bien los servicios relacionados con la aplicación y la composición de estos productos estuvieron presentes desde el nacimiento del mercado, con el correr del tiempo se tornaron muy específicos, precisos y, consecuentemente, más costosos. Cuando la demanda superaba la oferta y los productores pagaban sin saberlo los sobreprecios que incluían los servicios que acompañaban a cada insumo, el mercado marchaba tranquilo y la imagen del servicio se destacaba poco, escondida tras el éxito de los negocios.
Pero desde fines de 1997 el mercado se tornó cada vez más competitivo y los precios llegaron a sus expresiones más bajas, generando la imposibilidad de continuar entregando el servicio en forma indiferenciada.
Hoy, la inclusión de servicios diferenciados, aunque complicada, está percibiéndose con más fuerza. La mayoría de las empresas y sus distribuidores ofrece análisis de suelos, el estudio más importante en relación con la utilización de fertilizantes.
En cuanto a los productores y distribuidores de agroquímicos, sus servicios se dirigen a una buena práctica de aplicación a través de guías de uso, asesorías técnicas e, incluso, la distribución de sistemas informáticos.
Algunas compañías productoras impulsaron su presencia en el mercado a través del servicio. Pasa, líder nacional y única empresa que fabrica fertilizantes en la Argentina, cuenta con una gran red de distribuidores y servicios que incluyen logística, distribución, formulaciones y aplicación, una importante ventaja competitiva a la hora de entrar en contacto con los productores.
De ese modo, el marketing se desarrolló muy fuertemente en sus
formas más directas. El contacto fluido con los productores y las características
propias de sus regiones de influencia se hicieron necesarios para enfrentar
la fuerte competencia. El uso de Internet y la presentación de los productos
junto a completos manuales de uso son algunos ejemplos de ello.
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Agrochemical use and the environment in Australia. A resource economics perspective, Gamini Herath, International Journal of Social Economics; 25: 2/3/4 1998; pp. 283-301. Informes mensuales |
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