Cuando la empresa de Henry Ford comenzaba a remontar vuelo, a principios del siglo XX, alrededor de 80% de los ingresos marginales era devorado por el costo de los materiales y la mano de obra. Los gastos fijos rara vez superaban 20% de la estructura de costos de un fabricante. Por lo tanto, el control estricto del costo de los materiales y de los salarios era la clave para obtener ganancias. La integración vertical tenía sentido.
Hoy, la estructura de costos de la mayoría de las empresas de la era de la información es muy diferente. En los casos más extremos, tales como la producción de software y las telecomunicaciones, el costo marginal directo de producir una unidad más es casi cero (la próxima copia en CD Rom de un programa de US$ 500 podría llegar a costar sólo 30 centavos).
En este entorno de costos radicalmente reestructurado, la integración
vertical dejó de tener sentido.
Cálculos inútiles
Ahora bien, ¿qué efecto tuvo la revolución de la estructura
de costos en la atención que le prestan los gerentes a las ganancias
por unidad? Ninguno. Las empresas están invirtiendo más tiempo
y dinero que antes en el inútil intento de afinar los métodos
de cálculo de las ganancias por unidad, aun cuando esos números
frecuentemente conducen a decisiones erróneas. Hasta ahora, sólo
unos pocos innovadores han comprendido que, en la era digital, las ganancias
por minuto son una medida más reveladora del desempeño.
Así como fue necesario abandonar la integración vertical para poder poner el énfasis en las competencias centrales de la empresa, las fuerzas de la economía de la era de la información obligarán a los ejecutivos a repensar la forma en que analizan las ganancias.
Para las empresas que tienen estructuras de costos con gastos fijos altos, el concepto no podría ser más simple. Para realizar un cálculo rápido y aproximado, hay que dividir los gastos fijos anuales de la empresa por 500.000, que es aproximadamente la cantidad de minutos que tiene un año. El resultado representa los gastos generales por minuto. Como es lógico, todo producto que genere más dólares por minuto que los que la planta consume en gastos fijos por minuto tendrá una performance positiva.
Si usted cuenta con datos sólidos sobre el tiempo necesario para procesar sus productos, podrá calcular la velocidad de ganancias de cada pedido de ventas, unidad específica de inventario, familia de productos, canal de distribución, cliente, o cualquier otro criterio.
Después de analizar el impacto sobre las ganancias por minuto y no sobre las ganancias por unidad podrá tomar decisiones lógicas y sensatas sobre su mix de productos, perfil del cliente al que apunta y cambios en la política de precios.
Es probable que a las empresas inteligentes les lleve un cierto tiempo comprender la economía basada en el tiempo y el valor, como instrumento analítico, de la velocidad de las ganancias. Como siempre, las que primero logren entender las nuevas reglas de juego serán las ganadoras.