En 1969, entre las 500 compañías más grandes
de Estados Unidos, sólo 11 registraron pérdidas. En
1985 fueron 70. Y en 1992 llegaron a 149. Cada vez más, las
empresas líderes tienen problemas. Y esto ocurre por dos
razones fundamentales que se relacionan entre sí: los mercados
cambian y las compañías se fosilizan.
Ford introdujo el Modelo T en 1908 y durante un largo
período dominó el mercado. En 1921 ostentaba una
participación de 56%. El éxito se explicaba
fácilmente: el modelo T era un vehículo de
incuestionable valor, relativamente barato. La calidad era, sin duda,
la prioridad para Henry Ford.
Pero durante los años ´20 el mercado cambió. Los
consumidores se acostumbraron a los automóviles y el argumento
de venta básico de Ford &endash;la confiabilidad del
producto&endash; podía ser esgrimido por la competencia. El
país crecía rápidamente y el público
tenía más poder adquisitivo. En la década de la
radio, las películas mudas y los deportes, aumentó el
interés de la gente por el esparcimiento y la
recreación. Estos cambios modificaron la razón de ser
del automóvil.
En 1908 el auto era un medio que servía para desplazarse de
un lugar a otro. A mediados de los años ´20, también
era un producto de moda. El mercado se había transformado y
General Motors cambiaba sus modelos año tras año,
fabricaba autos de colores (no sólo negros, como el Modelo T)
y construía una pirámide de precios: un vehículo
al alcance de cada bolsillo y uso.
Ford se mantuvo inmóvil. Henry Ford era un nombre conocido
y el más rico de Estados Unidos después de John
Rockefeller. Su producto parecía estar más allá
de la competencia, pero la estrategia de GM logró derrotarlo.
Resistencia al cambio
En la década de los ´70 los automovilistas norteamericanos
se volcaron a los neumáticos radiales, que duraban más
que los tradicionales y permitían ahorrar combustible. Al
principio, los fabricantes se resistieron; luego comenzaron a
producir neumáticos radiales, aunque con poco entusiasmo. Por
último, casi todos renunciaron al negocio frente a sus
competidores franceses y japoneses.
En los años ´80 IBM continuaba vendiendo sus mainframes a
clientes que estaban cada vez más interesados en estaciones de
trabajo y redes de computadoras personales.
Adaptarse a las condiciones cambiantes es bastante difícil.
Y, en el caso de las grandes compañías, hay algo que
puede complicar más esta tarea: la petrificación de las
organizaciones.
Una empresa nueva carece de cultura y de tradición. Esto,
sumado a la urgente necesidad de sobrevivir, la impulsa a estar
permanentemente atenta a las necesidades del mercado y a las
oportunidades de negocios.
Pero, cuando a las compañías les va bien, el
éxito crea en ellas hábitos de pensamiento,
acción y percepción. Entonces, cuando las condiciones
cambian, es difícil que la empresa reconozca la novedad, y
mucho menos que responda a ella. “Las compañías serias
no hacen computadoras de juguete”, argumentaba IBM ante la
aparición de las primeras PC.
Incluso cuando las condiciones no cambian, la petrificación
puede llevar a las compañías a dejar de lado sus
propios mercados. Es el caso de las tiendas por departamentos. A
medida que dejaban que los gastos subieran, aumentaban los precios y
bajaban la calidad de atención. Su estrategia estaba impulsada
por las necesidades internas y los costos crecientes, y no por las
necesidades y deseos de los clientes. En consecuencia, alejaron al
público que buscaba servicio y al que en otras épocas
habían atendido bien.
¿Al mercado le importa?
¿Cómo se puede superar el dilema de los mercados
cambiantes y los hábitos difíciles de romper? Es
necesario plantearse interrogantes molestos. La
compañía debe preguntarse no sólo si es
competitiva, sino también si compite en la dimensión
adecuada. En 1965 los ejecutivos de la industria de los
neumáticos competían, pero estaban varados en la rutina
de mejorar lo que siempre habían hecho. No podían ver
el gran salto tecnológico: la cubierta radial.
En lugar de preguntarse si el producto está bien, la
compañía debe preguntarse si al mercado le importa. Tal
como escribió Theodore Levin, de la Escuela de Negocios de
Harvard: “Un producto no es un producto a menos que venda. De lo
contrario, es solamente una pieza de museo”.
Una compañía debe saber no sólo si
está ganando, sino por qué. Es raro encontrar una
empresa que conozca los motivos que la llevaron al liderazgo. IBM,
por ejemplo, recordaba mal su propia historia como fabricante de
mainframes y proveedora de servicio. De hecho, la verdadera historia
de IBM muestra a una compañía dispuesta a asumir
grandes riesgos para obtener grandes ganancias: la transición
de máquinas tabuladoras a mainframes en 1953, la
introducción de la computadora 360 en 1964 y el demorado pero
vertiginoso desarrollo de la PC en 1981.
En resumen, para tener éxito las compañías
deben mirar hacia afuera, deben dar a sus clientes algo que quieran
mucho conseguir. Si miran hacia adentro, como lo hizo IBM al seguir
produciendo mainframes para obtener grandes beneficios,
fracasarán. Las compañías dejan los mercados y
los mercados las dejan a ellas.
* Benson P. Shapiro y Richard S. Tedlow son profesores en la
Escuela de Negocios de Harvard. Adrian J. Slywotzky es vicepresidente
de Corporate Decisions, una firma consultora con sede en Boston.
Shapiro se presentará el 14 de mayo en Buenos Aires, en un
seminario organizado por HSM.