Síntesis de la entrega anterior
El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar,
evaluar y presentar un proyecto comercial. Con él se analizan
las alternativas para llevar adelante un negocio, evaluando la
factibilidad técnica (¿puede hacerse?), económica
(¿dará los resultados esperados?) y financiera
(¿existen los recursos necesarios?). Se utiliza también
durante la puesta en marcha para guiar las operaciones. El plan de
negocios resume las variables producto o servicio, producción,
comercialización, recursos humanos, costos y resultados,
finanzas.
Comienza con una síntesis englobadora llamada Resumen
Ejecutivo. A continuación presenta una introducción y
luego el cuerpo principal, integrado por capítulos o secciones
en las que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas.
Es fundamental incluir en el Plan de Negocios los resultados del
análisis y la investigación del mercado en el que se
operará y un análisis de fortalezas y debilidades de la
empresa y de las amenazas y oportunidades que se presentan en el
entorno.
En este capítulo:
- Estudio de la competencia
- Estrategia
- Factores críticos de éxito
- Plan de Marketing
- Recursos Humanos
- Estrategia de producción
- Caso: Office Net
- Preguntas guía
- Síntesis
- Glosario
5. Estudio de la competencia
¿Hay lugar en el mercado para el negocio propuesto?
¿Cuál es la mejor manera de ocuparlo? En el caso de una
empresa que ya está en marcha: ¿hay futuro para el
negocio con la estrategia y la oferta actual o habría que
pensar en algo diferente? Estas son las preguntas que deberían
ser contestadas en la sección del plan de negocios que analiza
a la competencia. Para ello se hace necesario establecer
quiénes son los competidores, cuántos son (y
cuántos podrían convertirse en competidores en el
futuro) y cuáles son las ventajas competitivas de cada uno de
ellos.
Los competidores se agrupan en las siguientes categorías:
- Competidores directos: ofrecen los mismos productos o
servicios en el mismo ámbito geográfico.
- Competidores indirectos: ofrecen productos o servicios que por
sus características pueden sustituir a los propios.
- Competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios
similares en el mismo ámbito geográfico pero, por su
naturaleza, podrían ofrecerlos en el futuro. Aquí es
fundamental tener en cuenta que no se trata sólo de
empresas locales que podrían llegar a ofrecer un producto
similar, sino también de empresas extranjeras que ya lo
hacen en otros países y que podrían ingresar al
mercado local.
El plan de negocios debería incluir un benchmarking de la
competencia; es decir, una planilla con los competidores más
importantes, cada uno de ellos con una evaluación en aspectos
clave, tales como:
- marca
- descripción de producto/servicio
- precios
- estructura
- procesos
- recursos humanos
- costos
- tecnología
- imagen
- proveedores
El benchmarking permite establecer cuáles son los
estándares de la industria, cuáles son las ventajas
competitivas de cada empresa, cuáles las barreras de entrada y
cuáles las barreras de salida.
El benchmarking suele realizarse también con empresas que,
si bien no participan del mismo mercado, tienen factores de
éxito similares (atención a clientes, logística,
imagen, manejo de proveedores, etc.).
De acuerdo con la evaluación que se realice, se determina
si es factible convivir con la competencia, si es necesario
neutralizarla o si algún competidor puede transformarse en
socio a través de fusiones, joint-ventures o alianzas
estratégicas.
La variable competencia es una de las menos controlables y una de
las más influyentes en el desarrollo del negocio. Para
contemplar diferentes escenarios pueden elaborarse planes de
contingencias. Sin embargo, dado que la cantidad de escenarios
posibles es infinita, ningún plan de contingencias será
capaz de contemplar todas las reacciones y estrategias de la
competencia. Por ello, el plan de negocios no debe ser
estático sino que debe utilizarse para monitorear la realidad
y debe modificarse a la par de los cambios en el mercado.
6. Estrategia
Este capítulo del plan de negocios es breve (puede ocupar
una sola página) pero imprescindible para que el destinatario
comprenda el encuadre general del negocio.
La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun
cuando las condiciones del mercado cambien, la empresa sabrá
cómo proceder si tiene una estrategia bien definida.
En base a los objetivos delineados en las secciones anteriores del
plan, a los recursos y a los estudios del mercado y de la
competencia, puede definirse una estrategia que sea la más
adecuada para el negocio en cuestión.
Existen algunas herramientas básicas para el
análisis estratégico. La más utilizada es la
matriz de estrategias genéricas de Michael Porter.
Según este análisis, toda empresa deberá optar
entre tres estrategias posibles:
- Liderazgo en costos: Consiste en mantenerse competitivo a
través de aventajar a la competencia en materia de costos.
La ventaja en costos puede ser reflejada en precios más
bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional
en el negocio.
- Diferenciación: Esta es la estrategia más usual
cuando se presenta la necesidad de diversificar la oferta de
productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el
producto ofrecido para que éste sea percibido en el mercado
como único. Puede tratarse de diseño, imagen de
marca, tecnología, servicio al cliente.
- Enfoque: En la actualidad, ésta es la estrategia
más frecuente para la creación de nuevos negocios.
Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado
para una oferta de productos y servicios especializada. El
desarrollo de una estrategia de foco implica la
identificación de un nicho de mercado que aún no ha
sido explotado.
7. Factores críticos de éxito
Si bien un negocio exitoso es el resultado de una infinidad de
variables, siempre pueden identificarse algunos factores que, por el
tipo de emprendimiento o por características particulares del
mercado, determinarán que el negocio funcione.
Al incluir los factores críticos de éxito en el plan
de negocios, se le está diciendo al destinatario: si esto se
cumple, el éxito está garantizado. A lo largo de los
capítulos siguientes, el plan de negocios se ocupará de
especificar de qué manera operar para que efectivamente se
cumplan esos factores críticos.
Los potenciales inversores, prestamistas o socios están
interesados en conocer indicadores que les permitan evaluar el
desarrollo del negocio una vez en marcha.
En este capítulo es importante incluir un listado y una
descripción de no más de 10 factores críticos de
éxito, y un indicador que permita la medición de cada
uno de ellos.
Según el tipo de negocio, algunos de los factores
críticos de éxito son:
- Ventas
- Costo promedio de insumos
- Recursos humanos
- Tasa de penetración
- Tasa de retención de clientes
- Tasa de errores de producción
- Productividad del personal
- Plazos de entrega
- Cantidad de devoluciones
- Logística
- Imagen
8. Plan de Marketing
El plan de marketing es la instrumentación de la estrategia
de marketing. Sólo tiene sentido si previamente han sido
definidos el posicionamiento de la empresa y el target al que apunta.
Una vez explicitadas las decisiones estratégicas, el plan
de marketing debe producir respuestas convincentes a cuatro preguntas
fundamentales:
- Producto/servicio: ¿Cuáles son los beneficios que
la empresa o el producto/servicio generará para los
potenciales clientes?
- Precio: ¿A qué precio se va a ofrecer el
producto/servicio y cuánto influye el precio en la
decisión de compra de los potenciales clientes?
- Distribución: ¿Cómo y en qué lugar
se va a vender el producto/servicio?
- Comunicación: ¿De qué manera se va a
comunicar el producto/servicio de modo tal que los clientes
potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo?
Algunas recomendaciones para estos cuatro subcapítulos del
plan de marketing son:
Producto/servicio
- Realizar una descripción objetiva del producto/servicio
con todas las características técnicas, incluyendo
una descripción del packaging. Si se tratara de un
servicio, incluir un detalle del proceso u operación.
- Realizar una descripción de los beneficios que el
producto/servicio brinda a los consumidores.
- Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto y
los de la competencia.
- Incluir planos, dibujos y fotos.
Precio
- Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se
pretende ofrecer el producto/servicio y su
fundamentación.
- Incluir un análisis de sensibilidad para sustentar el
rango adoptado y demostrar la elasticidad de la demanda.
- Hacer referencia a la investigación de mercado para
justificar el rango de precios adoptado.
- Incluir un análisis de costos para dejar asentado
cuál es el punto de equilibrio y la rentabilidad
estimada.
- Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es
importante incluir un análisis de contribución
marginal.
- Si se trata de una empresa en marcha, incluir la
evolución de precios del mercado de los últimos
cinco años.
Distribución
- Especificar si la distribución se hará en forma
directa o si actuarán intermediarios que harán
llegar el producto al consumidor final.
- Determinar cuál va a ser el alcance de la
distribución (barrial, metropolitana, nacional, regional,
internacional).
- Incluir un mapa del área de cobertura.
- Si el esquema de distribución fuera complejo, incluir
un diagrama que esquematice las etapas.
- Justificar la elección de lugar para el establecimiento
de oficinas, locales, depósitos, talleres y/o
fábricas.
Comunicación
- Describir el objeto de la comunicación y el mensaje que
se emitirá para lograrlo.
- Determinar los medios de comunicación que se utilizan o
que se utilizarán para promover el producto/servicio
(medios masivos, marketing directo, puntos de venta, vía
pública, auspicios, boca a boca).
- Mostrar el plan de comunicaciones para un período de al
menos un año.
- Incluir el análisis costo-beneficio del plan de
comunicaciones.
- Si se trata de una empresa en marcha, incluir campañas
realizadas y resultados obtenidos.
9. Recursos Humanos
Para la creación de una empresa o el lanzamiento de un
nuevo producto, el capítulo de recursos humanos debe
concentrarse en los siguientes aspectos:
- Qué estructura tendrá la empresa en su punto
máximo de expansión (organigrama óptimo).
- Qué estructura tendrá al inicio y cómo
evolucionará la incorporación de recursos humanos a
medida que la empresa crezca (organigrama mínimo
requerido).
- Qué cantidad de gente se necesitará en el
horizonte de planeamiento adoptado (generalmente entre dos y cinco
años)
- Qué puestos ocuparán en la empresa, sector o
equipo.
- Cuál será el costo de contratación y
remuneración.
Si el objeto del plan de negocios fuera la venta de una empresa en
marcha o la búsqueda de algún tipo de
asociación, debe incluirse una nómina del personal
actual, un organigrama, el costo actual y un plan para el futuro que
incluya los aspectos mencionado en el primer párrafo.
La conducción, es decir, la dirección y la gerencia,
son tan importantes para el éxito de una empresa, negocio o
producto, que merecen un capítulo aparte. Este punto
será tratado en la tercera entrega de este dossier.
10. Estrategia de producción
En el caso en que el negocio esté vinculado a la
manufactura, el plan de negocios deberá dedicar un
capítulo a la planificación de la producción. Si
la empresa piensa expandirse, manteniendo la misma capacidad
productiva, este capítulo no es necesario.
Para un proyecto de empresa o de producto que requiera
instalaciones productivas, el plan de negocios deberá
describir el modo en que éstas se obtendrán y
cómo será reclutado el personal de producción.
Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a
comprender la forma en que se operará.
Los supuestos que se establecen en esta sección
servirán de base para las proyecciones de egresos en el flujo
de fondos (que se incluye en el capítulo de Factibilidad
Financiera). Para que la información sea lo más exacta
posible, resulta conveniente pedir presupuestos a posibles
proveedores.
Uno de los factores más decisivos para el éxito de
la estrategia de producción es la administración de los
tiempos. Es necesario coordinar los tiempos de producción para
adecuarse a la demanda. Para ello se hace imprescindible una
programación de atrás para adelante mediante la cual la
proyección de ventas gobierna sobre el proceso de
producción y determina las cantidades a producir, los insumos
a comprar y los productos terminados a almacenar.
Es importante que esta sección contenga un análisis
de los proveedores de insumos para la producción. Seguramente
la calidad de los productos será un factor de éxito del
negocio y dependerá en gran medida de la calidad de los
insumos.
En caso de emprendimientos industriales donde la maquinaria sea un
factor clave de éxito, es recomendable presentar una breve
descripción de los equipos y su funcionalidad.
Las autoras son directoras de Paragraph SA Publicaciones Corporativas.