Sumarse a la nueva era del marketing requiere mucho más que algunas herramientas de alta tecnología. Para sobrevivir y,
sobre todo, triunfar en este nuevo contexto, las compañías y los ejecutivos del área deben estar listos para realizar
cambios radicales en la organización.
Para intentar comprender la escala de transformaciones necesarias vale la pena observar los enormes avances realizados y
rastrear el impacto final de distintas inversiones y actividades de marketing.
Hoy en día, las compañías pueden comparar directamente lo invertido en relaciones con los clientes con las ganancias, mediante
las herramientas tecnológicas y la información disponible, declaró Alan W. H. Grant, fundador de la consultora Exchange
Partners, con sede en Boston.
Esto significa, según Grant, que es más fácil para las empresas identificar a los clientes con mayor potencial para brindar
mejores utilidades y usar bases de datos para comprender las necesidades específicas de tales subsegmentos. Esta capacidad
transfiere la competencia de mercado a un nuevo campo de juego donde las organizaciones no evalúan su desempeño
comparándolo con las cifras del año anterior o con sus competidores.
No enfocan tiempo y dinero en métricas abstractas tales como market share, índices de calidad o satisfacción del cliente.
Tampoco emplean el poder de la tecnología de la información sólo para acelerar las funciones de marketing.
Por el contrario, Grant cree que es indispensable usar la información para manejar de cerca la ecuación entre las
inversiones financieras que una compañía realiza en sus relaciones con determinados clientes y las ganancias que éstos
generan mediante el modo específico que eligen como respuesta a los ofrecimientos de la compañía.
Nuevos paradigmas
Este enfoque de la relación con clientes requiere el desarrollo de un conjunto nuevo de capacidades de marketing.
Históricamente, consideramos que los mercados eran homogéneos, opinó Don Schultz, consultor y profesor de marketing
de la Northwestern University. Y desarrollamos habilidades que nos permiten tomar muestras de poblaciones y luego
proyectarlas al conjunto. Por otra parte, damos por sentado que hay un mercado distribuido normalmente, pero cuando
observamos los datos descubrimos que no es así; todos tienen una curva 80/20 y usted tiene un pequeño grupo de clientes
que le son extraordinariamente importantes.
La capacidad perfeccionada que el avance tecnológico provee para un análisis de datos más detallado y desglosado cambia
nuestra manera de pensar acerca del mercado, agrega Shultz. De pronto, uno se pregunta: ¿cuáles son los clientes
realmente importantes para mí?, ¿de dónde proviene el flujo de ingresos?, ¿quiénes son los sujetos que en verdad necesito
retener? Esto representa todo lo contrario a preguntarse: ¿cuál es mi participación en el mercado?
Tratamos de comprender el flujo de ingresos: no ¿cuánto compraron?, sino ¿cuánto hice yo con eso?, explica. Ya no miramos al
cliente promedio, miramos las diferencias que hay de un cliente a otro, y ello nos cambia todo el paradigma.
Rashi Glazer, profesor de la Universidad de California, sostiene que la creciente utilidad de la información sobre clientes
ayuda a alentar el cambio fundamental en el modo en que las empresas fueron organizadas.
Casi todas las decisiones se basan hoy en el producto o en la marca, apunta, y están tomadas dentro de una estructura
organizativa sustentada en esos elementos. Hay un gerente responsable de las ganancias y pérdidas de un producto o marca, que
coordina todo lo que podría maximizar el potencial de esa marca.
En un enfoque más intensivo sobre la información, Glazer señala que empezamos a considerar los archivos de información sobre
los clientes como un capital y el trabajo de los marketineros es maximizar la rentabilidad de ese capital. Esto lleva al desarrollo de
conceptos tales como el valor de vida de un cliente y de otras clases de nuevas medidas de marketing.
En este proceso, surgen muchos asuntos organizativos complejos. George Garrick, presidente de la investigadora de mercado con
sede en Chicago IRI North America señala que las compañías pueden pedirle a su departamento de ventas que se concentre en la
gestión por utilidades… Pero si el premio está en cuántas unidades despachan, no van a dejar de correr a fin del trimestre para
despachar más unidades.
En este sentido, es indispensable el compromiso de los máximos directivos. Si no cuenta con un director ejecutivo o un
director operativo que actúe de la misma manera que usted lo hará en adelante con los negocios, va a sufrir sabotajes y
luchas intensas, advierte Feldman. Nuestra experiencia nos dice que el apoyo debe venir de arriba hacia abajo.
No importa lo difícil que parezcan hoy estos desafíos, es preciso recurrir al marketing de la información para realizar cambios
incluso mayores en los años por venir.
Hoy hacemos cosas con la computadora que cinco años atrás no tenían sentido para la economía y, dentro de cinco años,
haremos con ella cosas que hoy no tienen sentido, asegura Stephan H. Haeckel, director de estudios estratégicos del
Advanced Business Institute de IBM y presidente del comité ejecutivo del Marketing Science Institute, con sede en
Cambridge, Massachussets.
Es probable que por muchos años no se comprenda la totalidad de las consecuencias asociadas a la revolución de la información
para marketing, agrega Haeckel, pero para fines del siglo XX muchos conceptos básicos acerca de la naturaleza y
comportamiento de los negocios van a ser obsoletos como consecuencia del impacto de las computadoras.