El grupo Roggio está presente en muchos momentos de la vida cotidiana de los argentinos. Sólo para citar algunos
ejemplos: cuando alguien toma el subterráneo en Buenos Aires, o llega a la capital por el oeste, o va al teatro San Martin y
cena en Puerto Madero; cuando recibe la energía que viene desde el sur generada en Pichi Picún Leufú. Y cuando, en un
futuro cercano, maneje por la nueva avenida 9 de Julio, o por la autopista Buenos Aires-La Plata, o se hospede en el Hilton
de Punta del Este. O cuando su avión aterriza en el aeropuerto de Santiago de Chile o en el de Asunción del Paraguay.
En todas estas obras y servicios y en muchos más está la principal constructora argentina, con $ 400 millones
facturados el año pasado.
La gente de Roggio está acostumbrada a pensar en grande. Sus directivos aún no quieren anunciarlo públicamente, pero
iniciaron negociaciones con la Corporación Financiera Internacional, del Banco Mundial, para que ocupe un sillón en su
directorio y aporte varios millones. Con el apoyo de la CFI que es ya su socia en Autopistas del Oeste esperan
conseguir una buena tajada en el proceso de privatizaciones de Brasil.
Al mismo tiempo, y con similar propósito, están armando un joint venture con la brasileña Odebrech, que con
US$ 2.800 millones de facturación anual, 38.000 empleados y presencia en 22 países, es un gigante de talla internacional
(ver edición de MERCADO de abril).
Roggio y Odebrech son viejos conocidos; en 1989 trabajaron codo a codo en la represa de Pichi Picún Leufú. Luego
construyeron juntos el aeropuerto de Santiago. Están asociados ahora en dos grandes proyectos: el Hilton de Punta del Este
y la Autopista del Oeste (una inversión de US$ 200 millones).
A Tapar Baches
La prioridad del momento para el grupo cordobés es fortalecerse financieramente. Para eso, los Roggio están dispuestos a
acudir no sólo a la CFI, sino al cada vez más influyente Exxel Group, que maneja, además de su propio fondo, el dinero que
David Rockefeller y United Airlines deciden orientar hacia estas latitudes. Exxel y Roggio ya son socios en Edesal, la
empresa de energía eléctrica de San Luis.
Es un secreto a voces que, hasta hace muy poco, Roggio estuvo caminando por la cuerda floja. Para tener el papel
protagónico que consiguió en las privatizaciones argentinas, el holding tuvo que contraer deudas a corto plazo por US$ 230
millones.
No es difícil imaginar el impacto que, en estas condiciones, habría tenido la remezón de la crisis mexicana en las finanzas
del grupo. Pero antes de que el efecto tequila llegara a la Argentina, el grupo ya había decidido salir de la CTI, la compañía
de telefonía móvil del interior, donde era socio de la norteamericana AT&T y y del holding Clarín.
Los hombres de Roggio se jactan de que esta operación fue por lo menos tan brillante como la que ejecutó el grupo Soldati
al vender su participación en Telefónica. Repartieron su 20% de participación en la CTI por partes iguales: una mitad al
resto de los socios y la otra a Taico, el fondo del Banco Francés y Merrill Lynch. El resultado fue que en menos de un año se
hicieron de una ganancia de 50%.
Con lo obtenido en esta operación, más lo que recaudaron por la venta de campos y propiedades edilicias (entre ellas, el
cuarto piso de su propia sede en Buenos Aires) consiguieron reducir la deuda a US$ 130 millones.
Cuando llegó el fatídico mes de febrero, y en medio del vendaval que desató la decisión de Alto Paraná de no pagar sus
Obligaciones Negociables, Roggio canceló US$ 45 millones en ON. Ese mismo mes consiguió que la CFI le financiara las
obras de Autopistas del Oeste, ganó la distribución del gas en Montevideo y, a través de su controlada Lumina, recolectó
13% de la basura de San Pablo, Brasil, un negocio de US$ 96 millones al año. También se quedó con la distribución de
agua en Tucumán.
Así y todo, la crisis mexicana los obligó a barajar y dar de nuevo. Habían planeado debutar en la Bolsa para hacerse de
dinero fresco y a bajo costo. Pero el Banco del Suquía fue la única empresa con la que alcanzaron a probar suerte. Con lo
cosechado en la Bolsa, compraron cinco sucursales del Crédit Lyonnais en Buenos Aires. En febrero, absorbieron al
Montserrat de Rosario.
Rumbo a Brasil
Alberto Verra, uno de los tres directores del grupo, contempla el 95 como el año de la expansión hacia Brasil. Este
cordobés es, según se dice dentro del holding, la verdadera mano derecha de Aldo Roggio, el todopoderoso vicepresidente
ejecutivo.
Desde los ventanales de su oficina, Verra puede ver el perfil del hotel Sheraton, el edificio de IBM, el de la Unión Industrial
Argentina y, un poco más allá, los remozados docks de Puerto Madero. Todas obras de Roggio. Y ya está imaginando cómo
se recortará contra el cielo el edificio de Telecom, que estará terminado a principios del 96.
¿Qué esperan para este año?
En la Argentina, sólo mantenernos. Para el 96, una facturación de $ 450 millones y perspectivas de crecimiento.
¿Qué puede pasar con ustedes si a Brasil le va mal?
Nosotros estamos instalados en San Pablo y pensamos participar en varias privatizaciones. Pero el grueso del grupo no
está comprometido en Brasil. Si les va mal a los brasileños, nos va afectar muy poco.
¿Están pensando en achicar estructuras?
Es un tema de análisis permanente, pero no hemos tomado ninguna decisión. Por ahora, hemos relocalizado en Córdoba
todos los negocios de construcción y estamos trabajando en la reestructuración informática del grupo.
Salir del Naufragio
Pero esta próxima reestructuración es apenas una anécdota si se la compara con la que tuvieron que enfrentar. El Estado
solía aportar 95% de los ingresos de Roggio. Ahora, la contribución de ese megacliente se redujo a 30%.
La receta para evitar el naufragio fue una expansión horizontal: con las privatizaciones, la constructora se transformó en un
conglomerado de servicios.
Para no encontrarse con sorpresas, Roggio se presentó en las privatizaciones de empresas que ya conocía por dentro. El
grupo había hecho obras para Segba, Entel, los subterráneos y Obras Sanitarias. Apostó al agua, la energía y el gas, y ahora
está en las ciudades cordobesas de Carlos Paz y San Francisco, en ocho localidades de La Rioja, en la provincia de Santa
Cruz y en Montevideo, y se prepara para dar el salto a la Mesopotamia.
Pero los hombres de Roggio conocieron la frustración en lo que pinta como el negocio del siglo: quedaron afuera de la
licitación del agua para la Capital y el Gran Buenos Aires. Sin embargo, no perdieron mucho tiempo en lamentos. Probarán
suerte en Mendoza y ya lo están intentando en Córdoba.
Una Cabeza y Cinco Brazos
Son conscientes, de todos modos, de que todavía se encuentran con una estructura interna demasiado pesada. Al despuntar
el 94, recurrieron a la consultora de Carlos Tramutola (ex Techint y hasta no hace mucho presidente de Aguas Argentinas).
La firma Strat les aconsejó descentralizar la compañía, lo cual es una tendencia natural en esta industria, por la sencilla
razón de que las obras suelen estar lejos de la administración central.
En octubre, durante una calma asamblea de accionistas en la sede central cordobesa, se aprobó el nuevo esquema. El
holding quedó con una cabeza y cinco brazos: Benito Roggio e hijos, Caminos Australes, Promotora del Centro
(inmobiliaria), Servicios del Centro (energía) y Sicsa (otras áreas de negocios).
En ese mismo cónclave quedó acordado que el corazón del grupo estará en la construcción, la ingeniería ambiental, los
servicios bancarios, los transportes y las concesiones viales.
El otro problema que debió enfrentar el grupo fue su estilo de conducción. La dirección se ejerció siempre con mano de
hierro, de generación a generación. Marcelo Roggio, fallecido en 1994, llevó las riendas durante 40 años tras suceder a su
padre, Benito, en 1944. Luego le siguió Vito Roggio, el actual presidente y convertido hoy en un rey que no gobierna. Su
hijo Aldo es el actual timonel.
Este recambio, y la incorporación de un outsider, el también cordobés Angel Sargiotto, con grado de vicepresidente, fue
democratizando el estilo. Sargiotto, un profesional que estuvo vinculado a otras empresas constructoras menores y uno de
los pocos hombres de confianza de Aldo Roggio, es uno de los artífices del cambio. Se dice, además, que la compañía
recurre a un centro de notables que arropan a la conducción en sus decisiones claves. Pero lo cierto es que los Roggio
cultivan un estilo austero, que comparten con otros socios de la Fundación Mediterránea, como Arcor: nunca buscaron la
cercanía del jet set.
En Tren de Discordia
Aldo Roggio y el secretario de Transportes, Edmundo del Valle Soria, han cultivado una larga amistad que comenzó en sus
tiempos de estudiantes en Córdoba. Pero este verano se sacaron chispas. Soria quería desprenderse cuanto antes de los
ferrocarriles Mitre y Sarmiento. Roggio, que había ganado la licitación, no se hacía cargo.
Las dos líneas ferroviarias formaron parte del mismo paquete con que salieron a la venta los subterráneos y el Urquiza, que
es donde optaron por concentrarse los Roggio, en desmedro del Mitre y el Sarmiento.
Decidieron, por lo tanto, transferir su participación a los operadores norteamericanos Burlington Northern y Morrison
Knudsen. Los competidores insisten en relatar que hubo fuertes desavenencias entre los norteamericanos y los locales.
Lo cierto es que Roggio sólo tiene planes para el subterráneo. Quiere igualar los récords de 1970, cuando el subte
transportaba 1.200.000 pasajeros por día. En el 94 lograron saltar de 550.000 a 750.000. La meta para el 95 es subir a los
vagones a 900.000 personas cada día.
La Historia Oficial
Con su primer sueldo como contratista, Benito Roggio fundó su empresa. Fue hace 87 años, en 1908, en su Córdoba natal.
La pesca era su afición favorita y eso marcó, de algún modo, la estrategia del grupo: siempre alerta y paciente para capturar
oportunidades de negocios.
En 1958 Roggio traspasó los límites provinciales. Para entonces ya tenía obras importantes en la vidriera: la fábrica de
automóviles Kaiser (hoy pertenciente a Ciadea, ex Renault) y la planta de Iggam. Ese año amplió las instalaciones de
Goodyear en Hurlingham y se lanzó a construir estaciones de servicio y oficinas del Automóvil Club Argentino en todo el
país.
El primer paso hacia la diversificación fue la creación de la Corporación Argentina para la Vivienda, un sistema de ahorro
y préstamo para financiar la adquisición de inmuebles.
Esa fue la semilla de la que en 1979 brotó el Banco del Suquía, la institución financiera privada más grande del interior.
El salto al exterior comenzó en Paraguay, donde en 1973 consiguieron la adjudicación directa del contrato para construir el
aeropuerto de Asunción. De allí se extendieron a Chile, Uruguay, Bolivia y Brasil.
A mediados de los 80 incursionaron en el negocio de la basura: sus empresas atienden hoy a 7,5 millones de personas en
cuatro países (la Argentina, Uruguay, Brasil y México), manejan 1.700.000 toneladas anuales de residuos y ocupan a más
de 3.800 personas.
Cuando en 1990 se desreguló la actividad petrolera, Roggio se asomó a varias áreas. En la primera ronda de las
privatizaciones, entre 1990 y 1992, ganó miles de kilómetros de la red vial. Y a principios de 1993 se quedó con los subtes.
Aclaración
En el ranking de las empresas que más exportan, publicado en abril, se menciona a Molinos Cañuelas con un importe de US$ 0,7
millón cuando en realidad fueron US$ 10,2 millones. En esa edición, tampoco llegaron a incluirse datos de algunas empresas,
recibidos con posterioridad a la fecha de cierre. Las compañías en cuestión son las siguientes, expresadas las cifras en millones de
dólares.
Nobleza Piccardo (tabaco) 18,6
Garelli, Arg. (ciclomotores) 0,4
Grupo Arcor (alimentos) 76,8
Vitopel (material de empaque) 13,8
Cartocor (cajas cartón corrugado) 3,9
Alvarez Hnos. (miel y especias) 3,1
Nestlé (leche en polvo) 34,4
Parafina del Plata (parafinas ref.) 6,8
Cementos Avellaneda (cemento portland) 0,9
Agapol (fibra de polipropileno) 2,1
Agrest (sacos y pantalones) 0,3
Industrias Mark (máquinas envasadoras) 1,1
Frimetal (exhibidoras y freezers) 3,1
E. Tetem SRL (conectores y caños flexibles) 0,1
Gral. Motors de Arg. (pick ups) 11,0
Venturi Hnos. (válvulas oleohidráulicas) 2,7
Bridas (petróleo, propano y butano) 67,1
Ciccone Calcográfica (papel moneda) 20,6
Deutz Arg. (transm. para tractores) 16,2
Parmalat (leche fluida y en polvo)) 11,9
Balances al 31 de Diciembre
A través del sistema Fax on Demand, los lectores podrán tener acceso a los cuadros habituales publicados por MERCADO,
que reflejan el comportamiento de las ventas y los resultados de 50 empresas seleccionadas, que negocian sus acciones en la
Bolsa. El período analizado en esta ocasión es el correspondiente al último trimestre del año pasado.