En los artículos de consumo masivo, las investigaciones de mercado indican que en el trimestre diciembre-febrero hubo una caída
de 22% en alimentos y de 18 a 19% en artículos de limpieza y tocador, con respecto al mismo lapso del año anterior. Algunos
grandes supermercados admiten que las ventas estuvieron entre 30 y 40% por debajo de sus estimaciones para este período.
En el rubro de bienes durables (como automóviles y electrodomésticos) se observan los principales fenómenos de
retracción de la demanda. El consumidor está esperando, aunque no sabe qué, explicó un consultor.
En este momento, para muchos, el Mercosur representa un alivio relativo. Para entrar en Brasil, los productores
argentinos tienen que renunciar a las ganancias, pero al menos pueden mantener las plantas en funcionamiento. Se resigna
la rentabilidad con tal de tener los costos fijos bajo control.
La caída del consumo no es un fenómeno tan reciente. Se viene notando desde principios del segundo semestre del 94. La
cuestión es determinar si ya se tocó fondo, si éste es el piso, o si todavía habrá otra vuelta de tuerca para la crisis.
Con respecto a la posibilidad de un renacimiento de las llamadas segundas marcas, las posiciones no son unánimes. Hay
quienes sostienen que crecerán favorecidas por una nueva actitud de los consumidores, inclinados a decidir por precio, más
que por imagen de marca. Otros argumentan que competir en ese segmento es extremadamente difícil para las empresas
argentinas (debido a que muchos de los costos fijos no cambian) y que los productores preferirán contraatacar por la vía de
las ofertas y descuentos en sus marcas tradicionales.
Pero, al mismo tiempo, ni las promociones ni las bonificaciones ejercen ya el mismo atractivo para el comercio minorista,
que sólo se muestra tentado a acumular stock cuando se le ofrecen extensiones del plazo de pago.
Hay unanimidad en la apreciación de que las empresas chicas y medianas han sido las más golpeadas y las que enfrentan
mayores amenazas a su supervivencia. Algunas de ellas se vieron favorecidas, durante muchos años, por la inflación y la
evasión impositiva. Ya no pueden contar con eso, apuntó un consultor. Sin crédito, sin economía de escala, sin poder de
negociación, las Pymes enfrentan la crisis sólo con la mitad de los deberes hechos en materia de modernización o
reconversión. Algunas adoptaron nueva tecnología, pero son muy pocas las que se desarrollaron en marketing.
La definición depende, en muchos casos, de cuán monopólico sea el sector de actividad. ¿Cuánto puede aguantar una
industria a la que un puñado de proveedores le impone aumentos en los insumos y no tiene créditos?, se lamentó un
empresario.
No se esperan, en general, sacudones macroeconómicos, pero sí una persistencia del problema financiero.
La pérdida de crédito se percibe como el factor de mayor peso en la caída de ventas, mucho más que la perspectiva de un
deterioro del poder adquisitivo del público.
Puede parecer exagerado hablar de una ruptura de la cadena de pagos. Hay, sí, estiramientos, grandes demoras incluso en
empresas que tienen una situación relativamente cómoda pero que han optado por diferir pagos como una medida de
prevención.
Las multinacionales que operan en la Argentina vienen mostrando una conducta bastante homogénea: muchas recibieron
órdenes de pasar sus deudas a pesos a cualquier tasa, pero la mayoría mantiene sin variaciones sus planes de inversión.
Esto último se cumple, sobre todo, en los casos de grandes montos (US$ 50 millones o más) destinados a lanzar nuevos
proyectos productivos. Curiosamente, sí han sufrido cancelaciones o suspensiones planes más modestos, dirigidos a mejorar
plantas ya existentes.
¿Cuál es la receta básica para la coyuntura? La mayoría de los consultores coincide en que las empresas deberían
manejarse con un plan de contingencia con menor nivel de actividad. Se impone trabajar mucho en la estructura de costos,
reposicionarse, en lo posible, con productos que puedan llegar a la población de menor poder adquisitivo. Y tratar de operar
con una organización liviana y ligera, que genere alternativas de mejoramiento de procesos, sistemas y servicios.
El gerente financiero retorna al primer plano, pero esta vez con un perfil diferente. El que gerencie el recurso financiero
tiene que mirar primero hacia adentro y no hacia afuera, operar con factores tales como niveles de stocks, políticas de
plazos, manejo inteligente del capital de trabajo, un programa de prioridades en inversión, explica un consultor.
Gillette Afila el Lápiz
Según Jorge Micozzi, presidente de Gillette Argentina, las cifras de la compañía durante el primer trimestre del año marcan
una excepción al panorama general: facturó 20% más que durante el mismo período de 1993.
El cimbronazo tomó a Gillette bien parada, con un amplio reposicionamiento de sus productos y una imagen mucho más
agresiva. Sin embargo, Micozzi admite que a partir de marzo se notó una leve disminución en el volumen de ventas. Pero
las cifras que más le preocupan son otras: Por primera vez en cuatro años nuestros insumos básicos (plástico, cartonería y
aluminio) aumentaron de precio, y en una proporción alarmante: entre 12 y 13%. Hasta ahora lo hemos absorbido, tenemos
un colchoncito, pero el problema puede tornarse grave si la tendencia continúa. Estamos ante la suma de factores: el costo
de materia prima, las cargas sociales, el impuesto a la ganancia y el IVA. La cuestión es encontrar el equilibrio para un
mejor precio.
A pesar de todo, Gillette continúa con el proyecto de la nueva planta de Garín (una inversión de US$ 6 millones) y ya
tiene en carpeta cuatro importantes lanzamientos para este año. El primero, e inminente: en abril estará en la calle la
Prestobarba Max.
Desde el punto de vista de la inversión todo sigue igual, sabemos que va a haber recesión pero no sabemos de cuánto, así
que no se suspendió nada, afirma Micozzi. Gillette planea llegar a los $ 140 millones de facturación este año, y su
presidente descarta la idea de que el consumidor se incline a segundas marcas: El público prueba, pero siempre vuelve a lo
conocido.
Desde Afuera
En realidad, después de la crisis mexicana, nada fundamental cambió en América latina. Lo que hubo fue una
reacción exagerada por parte de los inversores internacionales. De modo que los capitales van a volver. No me
atrevería a pronosticar cuándo, pero no hay duda de que van a volver.
Robert Kleckner, presidente y Ceo de la consultora internacional Grant Thornton, recientemente de visita en Buenos
Aires, es particularmente optimista con respecto a la Argentina y a Chile. Dentro del contexto latinoamericano, se
ve a Brasil como el país con mayor potencial, pero también con más problemas. La Argentina y Chile aparecen, en
cambio, como más estables.
Los riesgos asociados con la estabilidad de la tasa de cambio y el sistema impositivo son factores significativos, pero
no determinantes a la hora de decidir una inversión. Para la gente de negocios del exterior, ese tipo de problemas
representa, en todo caso, una dificultad a tener en cuenta, pero no van a desistir de un proyecto sólo por ese motivo.
La seguridad política, económica e incluso personal tienen más peso como factores de decisión. Y la Argentina
ofrece un buen perfil en ese sentido.