Acaba de aparecer un libro cuyo tema central es la revalorización del cliente perdido y la importancia de recuperarlo. Joan Koob Cannie dice en Turning Lost Customers into Gold (Cómo convertir en oro a los clientes perdidos) (Amacom Books, $ 19,95) que las empresas harían un excelente negocio si se dedicaran no solamente a conservar los clientes que tienen, sino a recuperar los que perdieron.
La autora cuenta que una compañía de inversiones, por ejemplo, asegura que económicamente le conviene más conservar un mismo cliente durante diez años que tener diez clientes durante un año cada uno. Porque los clientes leales a una compañía, explica Cannie, gastan más, traen a otros clientes, y a la empresa le cuesta menos hacer negocios con ellos.
Partiendo de esta premisa, el libro analiza los pasos que se requieren para lograr este objetivo: hay que aprender, por ejemplo, a medir lo que vale el tiempo durante el cual un cliente es leal a la empresa, o sea, la duración del cliente. Además, hay que montar sistemas de información que le ayuden al empresario a seguir el rastro de sus clientes. Hay que averiguar las causas por las cuales un cliente deja de comprar. El paso siguiente, entonces, será recuperarlo.
La Vida de un Cliente.
La autora afirma que hay encuestas que demuestran que una compañía promedio pierde, por año, aproximadamente 20% de sus clientes. Tomando ese dato como cierto, presenta un ejemplo en cifras como para hacer reaccionar al lector: un supermercado tiene tres mil clientes que gastan un promedio de US$ 5.000 al año. Si pierde 20% de esa clientela, la pérdida asciende a US$ 3 millones anuales.
Cuanto más tiempo se mantiene un cliente, mayores son las ganancias, porque hace falta menos dinero para retener un cliente que para conseguir uno nuevo. Porque, además, cuando un cliente conoce a la empresa, cuando confía en ella, le compra más. Y finalmente porque cuanto más conoce una empresa a sus clientes, mejor servicio les brinda. A los clientes leales hasta se les puede cobrar más. Los clientes satisfechos transmiten su satisfacción a sus amigos, y en consecuencia los convierten en nuevos clientes. Y eso significa más ventas.
Hay empresas que se han tomado el trabajo de averiguar cuál es el valor de “la vida del cliente”, es decir, el tiempo que un cliente sigue leal a la misma empresa. Pero, lamentablemente, dice la autora basándose en los resultados de una encuesta reciente, constituyen sólo 11% de las empresas líderes.
El resto, o sea la mayoría, no tiene idea de cuántos clientes pierde por año.
Si un empresario sabe cuál es el valor de un cliente, o sea, qué ganancias le reporta, le resultará más fácil decidir si vale la pena gastar una determinada cantidad de dinero en captar un nuevo cliente.
Conocerse Mejor.
Una vez que una compañía ha calculado cuánto significa la contribución de una persona a sus ganancias, comienza a comprender la importancia de mantenerla.
Si quiere brindarle el mejor servicio posible y evitar que deserte, debería preguntarle regularmente por qué le compra a esa empresa, si está satisfecho o satisfecha con lo que le brinda y de qué forma se puede mejorar el servicio.
Además del valor que tiene conocer esas respuestas que permitirán, entre otras cosas, anticipar y evitar una posible deserción, el cliente quedará contento de que alguien se haya tomado la molestia de preocuparse por sus preferencias.
Koob Cannie recomienda instalar una línea directa, atendida por un grupo de personas especialmente entrenadas para resolver problemas y escuchar a los clientes. Además de resolver problemas y obtener ideas, la empresa podrá bajar el número de deserciones.
El equipo telefónico obtendrá información valiosísima, porque el teléfono es uno de los medios más baratos de obtener datos sobre lo que los clientes quieren. Pero no hay que llamarlos porque sí. Es preciso definir con mucha claridad los objetivos.
Cómo lo Hacen los Mejores.
Tomar como ejemplo a los mejores en determinadas actividades es una técnica extraordinariamente simple de mejorar el negocio y satisfacer a los clientes. Y ni siquiera hace falta analizar a otra empresa del mismo sector. Motorola, por ejemplo, observó cómo funcionaba el departamento de finanzas del First National Bank de Chicago y utilizó esos conocimientos para mejorar el suyo propio.
Sin embargo, para que el recurso sirva, es preciso hacerlo como corresponde. Antes de salir a observar cómo hacen otros determinada cosa se requieren los siguientes pasos:
* Identificar el problema.
* Encontrar organizaciones que sean excelentes en lo que constituye el área problemática.
* Tomar contacto con la persona a cargo de esa actividad.
* Definir los objetivos antes de realizar la visita; buscar respuestas a qué tipo de preguntas.
* Hacer la visita con un grupo de personas. Y mientras dure la visita, mantenerse alerta para detectar cosas que no se habían previsto.
* Inmediatamente después de la visita, intercambiar impresiones con el equipo y sacar conclusiones.
Qué cosas vieron y en qué les pueden servir.
* Aplicar lo aprendido. Fijar nuevos lineamientos sobre la base de lo aprendido.
* Informar a la empresa que sirvió de ejemplo y mantener la red abierta.
* Repetir el ciclo con otras empresas.
El Lado Bueno de Perder un Cliente.
Todo el mundo pierde un cliente. Lo importante es no perder la oportunidad de averiguar qué pasó y qué es lo que se puede mejorar. Con eso se logrará, por lo menos, evitar que se vayan otros. Vale la pena, entonces, tener una conversación con cada cliente perdido, o con los que están por desertar.
Entre los beneficios de la conversación está la posibilidad de recuperar clientes. Si la empresa los escucha y responde a sus preocupaciones, no es descartable que pueda recuperar por lo menos la mitad de los que se fueron.
Otra ventaja es la posibilidad de obtener información valiosa para competir. Lo que dicen los clientes permitirá conocer los puntos fuertes y débiles de la empresa, además de los precios que ofrece la competencia, o las ofertas especiales.
Finalmente, toda esa información servirá para tomar decisiones sobre inversión de capital y preparación del personal. Cuando uno conoce la naturaleza de los problemas, sabe cuál es la mejor manera de invertir.
Pero antes deberá identificar a los clientes que se van. A un banco, por ejemplo, o a una revista que se vende por suscripción, les resulta relativamente fácil, porque pueden identificar a los que se retiran. Los fabricantes de alimentos, en cambio, ven que bajan sus ingresos, pero les resulta difícil determinar si el problema proviene de los mayoristas, los minoristas o el consumidor final.
Cuando esté seguro de que ha perdido un cliente, trate de recuperarlo con una entrevista. Porque aunque no lo logre, por lo menos obtendrá información importante para impedir otras deserciones.
Para esas entrevistas debería tener unas diez buenas preguntas que lo ayuden a entender por qué se retiró el cliente. ¿Se fue insatisfecho con el precio o con la calidad? ¿O tal vez porque la competencia le ofrece algo mejor? ¿Porque su empresa no lo escuchó? ¿Le hicieron promesas que no cumplieron?
¿Quejas no atendidas? ¿Insatisfacción general?
Para obtener la información que busca y no poner a la defensiva a la persona entrevistada, evite las preguntas que requieren un “sí” o un “no” como respuesta; evite también las preguntas que comienzan con “por qué”; pueden resultar muy irritantes. Hay cierto tipo de preguntas que son recomendables: en primer lugar, las que comienzan con “qué”, “cuándo”, “dónde”, “cuál”, “quién”,
“cómo”. Preguntas de este tipo dan lugar a que el entrevistado exprese una opinión. También son buenas las preguntas que colocan a la empresa bajo la lupa y no al cliente. Por ejemplo: “Si le he entendido bien, usted hizo un pedido el mes pasado pero no tuvo la mercadería hasta la semana pasada”.
Por lo general, todo tipo de pregunta abierta ayuda al cliente a redondear una posición, y la pregunta funciona, por lo tanto, como una plataforma de largada.
El Arte de Escuchar.
Sólo se pueden atender bien las necesidades de los clientes si se aprende a escucharlos. Las organizaciones que escuchan también son las más eficientes, porque hacen las cosas bien de entrada.
Por eso, para que una entrevista rinda el máximo del beneficio, deberá, primero, crear el espacio adecuado para una cómoda conversación. Trate, por ejemplo, de que no haya un escritorio o un mostrador entre el cliente que viene a exponer un problema y la persona que lo escucha. Tampoco, y bajo ninguna circunstancia, el personal de la empresa deberá hablar desde un nivel más alto que el cliente.
Cuando entreviste a una persona, demuéstrele que le importan sus palabras. No se cruce de brazos ni sostenga su cara con las manos. Tampoco se recline en su silla ni mire hacia la ventana. Escuche activamente. Inclínese hacia adelante y muéstrese interesado. Procure eliminar al máximo los ruidos molestos, como las llamadas telefónicas, por ejemplo. Y, finalmente, tome notas.
Use, luego, toda la información obtenida para mejorar el servicio que brinda su compañía. Bien aprovechada, la información obtenida en entrevistas de este tipo pueden servir para lograr recuperar clientes perdidos, y la total satisfacción de los clientes actuales.
Los cambios en las organizaciones dejan fuera de juego a los ejecutivos apegados al viejo estilo de mando.
¿Hay demasiados gerentes?
Durante lo que va del siglo XX, las grandes organizaciones se estructuraron alrededor del sagrado principio militar de “mandar y controlar”, que se refleja hoy con claridad en el lenguaje empresarial.
La alta gerencia define la “estrategia”, que luego comunica a sus “subordinados” inmediatos para su implementación. La estrategia se traduce luego en “operaciones” delegadas a los directores de departamento, quienes, a su vez, las subdividen en “funciones” que reparten entre su personal.
El proceso continúa hacia abajo, en cascada, hasta que el mensaje llega por fin a la línea del frente: los obreros de la fábrica, los empleados de la tienda o el equipo de ventas. La información, en cambio, recorría el camino inverso, de abajo hacia arriba, nivel por nivel.
Sin embargo, a medida que las organizaciones aumentaban en tamaño y complejidad, dificultando la tarea de manejar todo desde la cúpula, ese modelo de “mande y controle” comenzó a sufrir modificaciones. Pero a comienzos de los ´80 terminó la modificación gradual. El sistema sucumbió bajo el impacto de varias presiones:
* El costo. El aparato gerencial creció demasiado en todos los niveles. En algunas empresas todavía tiene hasta diez niveles.
* La competencia y el acortamiento del ciclo de vida de los productos. La lucha actual por el mercado exige estar atento a sus necesidades o deseos para tratar de satisfacerlos antes que el competidor.
Pero una empresa con muchos niveles jerárquicos no puede tener velocidad de respuesta. Esto no importaba demasiado en los ´60, cuando el crecimiento era seguro y la competencia se daba casi exclusivamente a nivel nacional. Pero desde finales de los ´70 las empresas tienen competidores dentro y fuera de su país.
* La informática, que dejó muchos empleos girando en la obsolescencia. Al abaratar el costo de la transferencia electrónica de la información, facilitó la comunicación de la alta gerencia con los estratos inferiores, y también la comunicación entre la gente de cualquier nivel dentro de la organización. Esto significa que ya no hacen falta tantos intermediarios.
* Las estructuras horizontales. La necesidad de lograr resultados rápidos forzó a las compañías a reducir la comunicación vertical. En lugar de los tradicionales comités de gerencia, hoy hay grupos de trabajo y equipos encargados de proyectos especiales que reúnen a personas de distintos
departamentos. Se aprovechan así, según recomiendan los partidarios de la reingeniería en las empresas, las habilidades y la experiencia de personas con distintas especialidades.
* La recesión económica. Todo lo anterior se vio reforzado por la debilidad de las economías occidentales.
Adaptarse para Sobrevivir.
El costo es casi siempre la presión más visible, y en las organizaciones que funcionan según el código de “mande y controle”, la gerencia media es la más vulnerable.
En los últimos cinco años, por ejemplo, British Telecom despidió a 95.000 personas, y en sólo un año se deshizo de 6.000 gerentes medios. Además, de doce niveles gerenciales que tenía se quedó solamente con seis. El
efecto de este adelgazamiento en las altas esferas se siente en las agencias de empleo que se ocupan especialmente de los gerentes desplazados. “Muchos de ellos habían hecho toda su carrera dentro de la misma compañía, dice Raymond Hudson, de Drake Beam Morin, Londres. Los que se adapten a
funcionar dentro de las nuevas estructuras podrán sobrevivir. Los que no puedan superar su pasado de obediencia vertical, seguramente no. Para muchos, la triste verdad es que la recuperación económica no va a traer una solución. El empleo de medio tiempo va a crecer y muchas pequeñas empresas van a prosperar, pero los altos ejecutivos no tienen, por lo general, las habilidades adecuadas para aprovechar estas oportunidades.”