En Estados Unidos se comienza a alentar a los empleados a que trabajen fuera del ámbito de la oficina. La tradicional definición de oficina como un lugar al que los empleados deben presentarse todos los días va cediendo ante otra mucho más flexible.
Según la nueva tendencia, una de las alternativas es el hogar como lugar de trabajo. Las empresas han comenzado a utilizar lo que en inglés denominan telecommuting y que en castellano podría designarse como “televiaje”, o sea utilizar las telecomunicaciones en reemplazo del traslado físico a la oficina. Mediante este procedimiento, los empleados pueden limitar su presencia en la oficina a una o dos veces por semana, mientras dedican el resto del tiempo a los clientes o a trabajar desde su casa.
Otro concepto novedoso es el de “hotelizar” oficinas, o sea un sistema mediante el cual las oficinas son compartidas por empleados cuyo trabajo les exige estar mucho tiempo fuera, como consultores o auditores, por ejemplo.
Las compañías vienen experimentando con el concepto de trabajar en casa y “televiajar” a la oficina desde hace más de una década. Sin embargo, sólo en los últimos años varios grupos formalizaron el procedimiento e incorporaron muchos empleados al plan.
“Durante años hemos practicado el televiaje informalmente, pero ahora lo adoptamos como procedimiento formal, dice Susan Sears, gerenta de distrito de AT&T en Phoenix, Arizona.
Buck Consultants, consultoría gerencial, calcula que para fin de siglo, entre 10 y 20 % de la fuerza de trabajo de Estados Unidos pasará en su casa una parte importante del tiempo laborable.
Según las empresas que se han aventurado, el concepto funciona bien. De acuerdo con una encuesta realizada por AT&T, 83 % de los 45 empleados incorporados a un programa piloto de televiaje, declararon que habían aumentado su rentabilidad, apreciación confirmada por 80 % de sus
supervisores. IBM también registró aumento de productividad hace unos años, después de implementar programas de televiaje. Hoy, más de la tercera parte del personal de IBM realiza en su casa parte del trabajo.
Grandes firmas como IBM, AT&T, Ernst & Young, Arthur Andersen y Dun & Bradstreet, están adoptando el concepto de televiaje -según dicen- como fundamental estrategia de gerenciamiento.
Los empleadores dicen que el personal que trabaja según programas de televiaje y trabajo-en-casa es más eficiente porque tiene menos distracciones y pierde menos tiempo viajando. Esa gente se libra de viajar hora y media hasta la oficina, luego otra hora para visitar un cliente, volver a la oficina, y luego regresar a casa. Se acaba de esa manera con una enorme pérdida de productividad.
AT&T ha lanzado el concepto de la “oficina virtual”, una oficina móvil, con computadora portátil y fax, que el empleado puede usar en un hotel, en cualquier sucursal o en su casa.
A la llegada del televiaje se suman algunos factores. Entre los más importantes está la Ley del Aire Limpio, que para 1996 obligará a muchas empresas en Estados Unidos a reducir en 25 % el número de millas recorridas por automóviles con un solo pasajero. El objetivo de la nueva ley es reducir la
contaminación de las áreas metropolitanas provocada por el tránsito.
Otro motor que alimenta esta tendencia son los avances tecnológicos. “La tecnología provee faxes, computadoras que caben en el bolsillo y todo lo que hace falta para trabajar fuera de la oficina”, dice Michael Thompson, director de operaciones de Ernst & Young.
Con la popularización de productos tecnológicos como el teléfono celular y el correo electrónico, las empresas pronostican que el televiaje también se va a popularizar. También jugará un papel importante la facilitación del acceso a los datos computarizados. “Estamos dando a nuestros empleados la posibilidad de acceder a todos los archivos de la compañía desde una PC”, añade
Thompson. “Las empresas antes no se preocupaban tanto por los costos inmobiliarios, pero ahora eso se ha convertido en un verdadero problema.”
Dun & Bradstreet Software ha logrado reducir 30% sus costos inmobiliarios adoptando el sistema de televiaje, aun después de comprar equipos de alta tecnología para que el personal utilice en sus hogares, según Jennifer Oden, directora de bienes raíces y servicios del grupo.
Cuando se sabe que un empleado va a ir a la oficina, todos los llamados le son pasados a una extensión especial y la información aparece en un sistema computarizado ubicador de personal que sirve para encontrar a colegas y compañeros.
Pero el televiaje plantea inconvenientes a empleado y empleador. Ernst & Young se queja de que algunos empleados, con un fuerte sentido territorial, tratan de tomar posesión exclusiva de la oficina asignada.
Los empleados suelen preocuparse por su promoción cuando pasan largos períodos fuera de la oficina. Otros se hacen muchas ilusiones sobre los beneficios del televiaje. Algunos creen que es la solución al problema del cuidado de los hijos; otros extrañan el estímulo de las charlas con los
compañeros, y a otros puede faltarles la automotivación que hace falta para realizar la tarea en circunstancias hogareñas.
El mayor obstáculo para un programa de esta naturaleza, sin embargo, suele ser la resistencia de la gerencia. Muchos gerentes creen que visibilidad equivale a productividad. “Sienten que si ellos no pueden ver que el trabajo se está haciendo, es porque no se está haciendo”, opina Charles Rodgers,
presidente de la consultora Rodgers & Associates.
Pero a pesar de la resistencia de empleados y empleadores, las compañías aseguran que el concepto funciona bien, que mejora la productividad, que ayuda a ocuparse de temas ambientales y a reducir los costos inmobiliarios.
TEMAS CENTRALES DEL MANAGEMENT.
EL primer esfuerzo de actualización que deben hacer los gerentes es estar al día con la jerga que impone la literatura empresarial. Benchmarking, downsizing, empowerment, market driven, reengineering, delayering, son todos jalones en este recorrido en el mapa de la eficiencia y la competitividad, tras el modelo gerencial ideal.
Al margen del valor relativo de las modas -que también las hay en materia de ideas-, lo que tienen en común estas nuevas teorías es que todas terminan en el mismo resultado: despidos masivos de empleados y de niveles de gerencia media.
¿Es eso todo lo que depara el futuro? ¿El crecimiento se consigue únicamente con reducción de costos y menor cantidad de empleados? Tal vez es tiempo de ejercitar el sentido común y avizorar, de entre la maraña de tesis y debates, cuáles son las ideas-fuerza que impulsarán los acontecimientos en los próximos años y cuáles serán los escenarios en los que habrá que desplegar las nuevas estrategias de marketing y refrescantes estilos gerenciales.
* Lo que está cambiando de forma esencial es la mano de obra, sus habilidades y características, y también lo que era el habitual lugar de trabajo. Estos ingredientes provocan cambios de fondo en estilos y contenidos gerenciales.
* Por lo menos en el mundo industrializado, el gerente de los próximos años tendrá que dirigir a un personal de mayor edad, de mayor preparación intelectual, donde cada vez habrá más alta proporción de mujeres.
* Las habilidades laborales necesarias cambiarán totalmente cada tres o cuatro años. Por tanto, los métodos de capacitación y entrenamiento habrán de ser permanentes.
* En Estados Unidos se estima que, antes de dos años, 10% de la fuerza laboral estará cumpliendo parte de su trabajo desde el hogar.
* Gerentes de sexo femenino serán mayoría en los próximos años, especialmente en las empresas medianas y pequeñas.
* Hay un nuevo estilo gerencial en ciernes, que privilegia flexibilidad antes que rigidez, y refuerza la individualidad antes que la conformidad.
* El gerente de mañana deberá ser capaz de desempeñarse en una economía global, aprender a conocer y respetar culturas diferentes, saber cómo se hacen negocios en otras partes del planeta.
* Como nunca, será verdad que lo más valioso de una empresa son sus recursos humanos. La tarea esencial del gerente será conservarlos y desarrollarlos.
* El concepto de transferir poder a los empleados de la línea de producción continuará su avance. Se estima que, para finales de esta década, 40 a 50% de todos los trabajadores de EE.UU. se autogerenciarán.
* Los efectos transformadores de la era de la tecnología han cambiado todas las reglas de juego. La nueva consigna es flexibilidad. Hay que olvidarse de métodos rutinarios y repensar totalmente la actividad en la que se opera.
* El actual proceso de cambio es distinto de los anteriores en dos direcciones: es total y no parcial, apunta a reformular totalmente estrategias, mercados y líneas de productos; y su objetivo no es anunciarlo con bombos y platillos. Por el contrario, suele ser discreto y sigiloso.
* Los gerentes que actúan ahora están comprendiendo que en el centro de su estrategia debe colocarse la necesidad de ganar tiempo, algo precioso para el consumidor de hoy.
* El hogar, la casa, será pronto un nudo comunicacional básico: para trabajar, para consumir o para entretenerse. Las autopistas cibernéticas de tecnología de punta darán mayor relevancia a ese papel.
* Se avecina una explosión en el área de negocios donde se ahorrará dinero recurriendo masivamente a transacciones electrónicas, gracias al continuo mejoramiento de las telecomunicaciones y la informática.
* Los mejores empleos del futuro estarán destinados a empleados que pueden leer y escribir, operar computadoras y, sobre todo, pensar y comunicarse analítica y críticamente.
* Cada vez más las empresas deberán involucrarse en la educación de sus empleados. Habrá mucha presión para que la preparación laboral comience desde la universidad, y posiblemente desde antes, en el nivel secundario.
* Las compañías más exitosas serán aquellas donde capacitación y entrenamiento vayan codo a codo con productividad, calidad y flexibilidad.
* Con las exigencias que plantea un consumidor que demanda máxima atención, gerentes y empleados tendrán que familiarizarse con la construcción y manejo de bancos de datos, la herramienta más eficiente y versátil del marketing moderno.