Durante más de una década, los observadores han venido anunciando el advenimiento de un nuevo tipo de economía. Para los gerentes que han visto cambiar su mundo, está claro que esa nueva economía ya llegó. A todo lo ancho del espectro empresarial, en todos los negocios y en todos los niveles, los gerentes hacen esfuerzos para adaptarse a circunstancias extrañas y a nuevas presiones de la competencia.
Alan M. Weber afirma, en un artículo publicado en la Harvard Business Review (enero-febrero 1993), que gerenciar en la nueva economía exige no solamente un cambio de programas sino una determinación diferente. Los gerentes necesitan comprender la transformación subyacente en la lógica misma de la administración que está provocando la nueva economía.
Según Weber, se está produciendo un cambio cualitativo en las formas en que las empresas compiten, los gerentes dirigen y los negocios se conducen. La revolución de la informática convierte al conocimiento en un nuevo recurso competitivo. Pero la tecnología sólo sirve para hacer circular el conocimiento, y el conocimiento reside en la gente. En la nueva economía, entonces, la tarea del
gerente es crear un clima que permita el acceso de los trabajadores al conocimiento.
La principal herramienta gerencial que hace posible ese aprendizaje es la conversación. Pero el trabajo de la conversación introduce su propio giro inesperado: trae al centro de la escena del lugar de trabajo el tema del carácter personal. Si en la nueva economía el trabajo del gerente es promover
la confianza y facilitar las conversaciones que crean nuevo conocimiento, entonces la autenticidad e integridad del individuo se convierten en los activos más importantes de la gerencia.
Aun cuando barre con todos los viejos supuestos sobre trabajo y gerencia, la nueva economía trae al centro del escenario algunas viejas virtudes humanas. La paradoja final de la nueva economía puede ser que, después de todo, no sea tan nueva.