La delegación de poder, uno de los conceptos empresariales más poderosos que han surgido en los últimos años, es un nuevo enfoque para el gerenciamiento de personas y una orientación empresarial que está intrínsecamente ligada a la internalización de conceptos como calidad total,
redes de organizaciones, management para el cambio y la provisión de estrategias de óptima calidad en el servicio al cliente. Asociada a la obra y el pensamiento de la socióloga Rosabeth Moss Kanter (hasta hace pocos meses editora de la Harvard Business Review), la noción se centra en la idea de que solamente las empresas capaces de dar a su personal el poder de actuar según su propia iniciativa tienen oportunidad de ganar durante la década de los ´90.
Enpowerment, que es el vocablo en inglés para el concepto de delegar poder, es muy discutido también con respecto a temas relacionados con reestructuración, cambio de las tradicionales estructuras jerárquicas y delimitación de los niveles gerenciales en las organizaciones.
El proceso de delegación de poder, o, dicho de otra forma, autorizar a otras personas a tomar decisiones, puede ayudar a rediseñar una compañía para que dé el salto cualitativo en desempeño y ganancias. Delegar poder y reestructurar quiere decir cambiar los procesos de una compañía e incluso su cultura para obtener mejoras espectaculares en cuanto a efectividad.
Aunque abunda la información sobre delegación de poder en la literatura empresarial, el tema es a menudo malinterpretado. Autorizar, otorgar poder u autoridad, permite mejorar la actuación de una organización. Es un enfoque gerencial que permite dar libertad a los empleados para que tomen decisiones y asuman más responsabilidad por sus acciones.
En la práctica significa que algunos empleados serán instados a tomar decisiones y a iniciar acciones con menos control y dirección. Una cultura de autorización tolera que al principio los empleados cometan errores en sus nuevos papeles -delegar poder implica aprendizaje-. Una cultura que busca comprender, aprender y actuar sobre sus errores es una cultura en continuo mejoramiento.
Este es un enfoque que favorece el trabajo en equipo y que funciona mejor con un estilo gerencial que se construya sobre la confianza entre los colegas, y una cultura organizacional que permite correr riesgos y que tenga la habilidad de aprender de los errores y perdonarlos. También requiere el mayor compromiso gerencial para permitir la implementación de objetivos y estrategias desde abajo hacia arriba.
Las compañías ganadoras serán las que definan nuevos espacios competitivos y creen sus propios ámbitos.
Para competir en los ´90.
Se ha dicho hasta el cansancio que, si las empresas estadounidenses quieren competir en el futuro, muchas cosas tendrán que cambiar. Entre ellas, la definición misma de la palabra competencia. En la década del ´80 la batalla por el mercado era algo así como una contienda en la que las compañías rivalizaban para lograr ventajas de costo y calidad dentro de campos específicos.
Todos, en una industria determinada, iban detrás del mismo hueso, y ganaba el perro más inteligente. En el mercado actual, sin embargo, el ganador no es el perro que captura el hueso que conocemos; el ganador es el perro que ve el hueso que otros no supieron ver y lo reclama para sí. Las compañías ganadoras serán aquellas que definan nuevos espacios competitivos, que continúen peleando en los campos existentes mientras crean al mismo tiempo sus propios ámbitos.
El concepto no es nuevo. Lo nuevo es la importancia que está adquiriendo, dado el extraordinario aumento en la competencia internacional. Identificar las necesidades del consumidor y desarrollar productos para satisfacerlas será la clave de la sobrevivencia y rentabilidad en el futuro.
Un requisito para comprender, y expandir, el propio lugar en el mercado es comprenderse a uno mismo. ¿Qué es lo que su compañía mejor hace? ¿Cuáles son las tecnologías que más domina su compañía? Esas habilidades y conocimiento se conocen como capacidades medulares. Las compañías se identificarán por esas capacidades, más que por los productos que esas capacidades permiten crear.
Esta redefinición permitió a Kodak escaparse de la tiranía de ser un fabricante de películas fotográficas y copiadoras para convertirse en una compañía con especialización en productos químicos e imágenes electrónicas. Kodak fundió esas dos capacidades para sacar un producto que permitiría a los consumidores almacenar fotografías, mostrarlas en pantallas de televisión, y reacomodarlas con sólo apretar un botón. ¿Será un éxito el producto? ¿Quién puede saberlo? Lo que es evidente, sin embargo, es que, al redefinirse, Kodak logró expandir ampliamente su propia gama de productos.
PARTES DEL TODO.
Fundamental para el éxito de Kodak en esta área fue la disposición de la compañía para ver a sus distintos departamentos como partes de un todo, como una familia de capacidades. Con demasiada frecuencia, las compañías cometen el error de segregar varias divisiones y luego, además, segregar el Departamento de Investigación y Desarrollo.
Los técnicos no tienen acceso a la experiencia de comercializadora de la compañía. Los que están inmersos en un área de interés no tienen idea de qué está haciendo la gente en otra división. Al mantener a esos dos grupos separados, cortamos la posibilidad de que colaboren en lo que podría llegar a ser una tecnología extraordinariamente nueva para envasar alimentos. Para redefinirnos según nuestras fortalezas tendremos que redefinir esas fortalezas como miembros de un equipo, todos trabajando hacia un objetivo común.
Pero supongamos que no logramos el objetivo, que nuestro espléndido y novedoso envase fracasa.
Tendremos, entonces, que redefinir el fracaso. Imaginemos que nuestras ideas para productos nuevos son flechas que lanzamos hacia un blanco, y que el centro del blanco es un acierto. Tenemos la tendencia a considerar que todo aquello que no da en el mismo centro es un desastre, y nos apresuramos a señalar a los responsables.
Hay varias cosas equivocadas en este enfoque. Alienta el conservadorismo, o sea la falta de disposición a probar una idea nueva hasta que otra gente lo haya hecho, identificando el mercado y reclamando esa idea como propia. Necesitamos comenzar a ver el fracaso como una oportunidad para el crecimiento, una oportunidad para formular preguntas cruciales que pueden convertir en éxito nuestra próxima aventura. Si cuando disparamos nuestras flechas y erramos lo único que hacemos es avergonzarnos, no aprenderemos nada y nuestro crecimiento estará planteado exclusivamente en términos de ensayo y error.
UN MERCADO ALIADO.
Necesitamos basar nuestro crecimiento en términos de aumentar nuestra comprensión del mercado, y tendremos que redefinir y agrandar el pozo de conocimiento en el que abrevamos. Si entendemos que la capacidad competitiva de una compañía se aumenta cuando la compañía puede aprovechar la experiencia de todas sus divisiones, entenderemos que esa capacidad puede aumentar todavía más si hacemos del mercado que aspiramos un aliado. ¿Quién, después de todo, sabe más de las necesidades del consumidor que los consumidores?
Esa alianza debería ir más allá de la tradicional investigación de mercado y redefinirla. Yamaha tiene un local en Londres donde ofrece a músicos de primer nivel la última palabra en tecnología de equipos musicales. Los músicos le dicen a la compañía lo que les gusta y lo que no les gusta y lo que desearían que existiera. Yamaha fundamentalmente dice: “Aquí está lo mejor. ¿Cómo podemos hacerlo mejor?”. ¿Qué es lo que permitiría a su compañía formular la misma pregunta al mercado a que se dirige?
Estas redefiniciones tienen aplicaciones prácticas; muchas no son baratas. La mayoría de las posibilidades incluyen reducir el costo de la introducción de nuevos productos. El elemento más importante de esta reducción es una comprensión ampliada de las aptitudes medulares y sus posibles aplicaciones. Un componente que hacemos para un producto podría ser usado para otro, permitiéndonos usar tecnología y maquinaria que tenemos a mano. Utilizar la experiencia disponible ahorra dinero, pero podemos aprovechar esto si vemos los componentes, y la tecnología que va con ellos, en términos de función más que de uso final.
El riesgo puede reducirse escogiendo un socio. Muchas compañías japonesas pudieron conservar recursos para desarrollo de productos permitiendo a socios occidentales cargar con la responsabilidad de la comercialización y distribución. Redefinir el riesgo, entonces, podría significar compartirlo.
Finalmente, necesitaremos redefinir el éxito y cambiar su evaluación del corto plazo al largo plazo.
Un producto puede alzarse con el mercado, pero como compañía hemos fracasado si no hemos aprendido nada con la introducción del producto, si no lo hemos usado para expandir nuestra concepción de nuestras aptitudes, si no hemos aumentado la posibilidad de que nuestro próximo producto satisfaga otra necesidad del consumidor. Si hemos hecho todas estas cosas tendremos éxito, sea o no un acierto en el centro del blanco.
El éxito en los ´90 será redefinido como la capacidad de mantenerse en el poder, y los competidores genuinamente competitivos ya no podrán verse como perros inteligentes. Los perros están contentos si comen. Los seres humanos sabemos que la felicidad reside, al menos en parte, en saber de dónde vendrá nuestra próxima comida.
(Condensado de Gary Hamel y C.K. Prahalad, Corporate Imagination and Expeditionary Marketing, publicado originalmente en su versión completa en la Harvard Business Review)
Es parte integral del rediseñamiento de todos los procesos y de la reformulación de la empresa, orientada hacia la planificación estratégica.
Benchmarking, en versión estratégica.
Strategic benchmarking es una técnica relativamente nueva en la empresa de Estados Unidos. Hasta Xerox, que es la que probablemente haya hecho más que cualquier otra empresa para formalizar y popularizar este concepto, sólo llegó a definir la importancia del benchmarking con respecto a sus objetivos estratégicos en 1991.
“Lo que nosotros hicimos fue esencialmente funcional o de resolución de problemas”, dice Michel Desjardins, director de integración de negocios sobre productos personales de Xerox. “Pero el área que exige mayor estudio es cómo ligar el benchmarking a las prioridades estratégicas y a la dirección de la corporación. Por eso el año pasado implementamos benchmarking estratégico en todas las compañías operativas que tenemos en todo el mundo.”
El concepto original de benchmark se refiere al trabajo dentro de una compañía que es utilizado como base para juzgar otros trabajos y el rendimiento de la gente en ellos. Esta es la idea más simple de benchmarking funcional: imitar al que mejor lo hace para tener superiores resultados. Sin embargo, la evolución de la idea refiere ahora a un estadio más avanzado: el vinculado con la planificación estratégica que puede implicar repensar toda la organización.
Un caso apasionante por lo ilustrativo es el que reseñó recientemente la revista Financial World. Bath Iron Works, el cuarto astillero de Estados Unidos y la fuente de empleo más importante del estado de Maine, no estaba preparado para el fin de la Guerra Fría. Durante décadas, el plan comercial del viejo astillero, que ya tiene 108 años, suponía que la necesidad de estar siempre listos para la batalla -característica de los años de posguerra- continuaría indefinidamente. En consecuencia, Bath se permitió convertirse en empresa de un solo cliente. Desde 1977, de los barcos que entregaba Bath, 86% eran naves de combate para la Marina. Desde 1984, la compañía no construye un barco civil. La compañía nunca trazó un plan de contingencia porque nunca hizo planeamiento estratégico.
Los últimos acontecimientos mundiales sorprendieron a la empresa con pedidos acumulados por valor de US$ 2.000 millones que la mantendrán ocupada hasta 1997. Para ahorrar tiempo y dinero, recurrieron a esta técnica relativamente nueva llamada benchmarking. Los planes de contingencia pueden desarrollarse e implementarse más rápido y a mucho menor costo, mediante este procedimiento, que si se desarrolla desde cero.
En lugar de preguntar: ¿cómo podemos sobresalir en este proceso?, el benchmarking busca incorporarse al proceso de planeamiento estratégico. El nuevo método se pregunta: ¿cómo podemos adquirir nivel mundial en el probable entorno económico del futuro?
Bath Iron Works organizó un equipo de cuatro hombres, entre los cuales estaba su vicepresidente para desarrollo empresarial y el presidente de su sindicato más grande (la International Association of Machinists and Aerospace Workers), y los envió a través del Atlántico en enero del año pasado para benchmark diez astilleros en Holanda. El equipo rápidamente se concentró en Royal Schelde, en Vlissingen, cuyas operaciones eran similares a las de Bath, sólo que algo más pequeñas.
MIRANDO AL MERCADO.
En 1991, el astillero holandés había previsto la declinación en construcciones navales y se había reorganizado para convertirse en una organización más orientada hacia el mercado que hacia el producto. Algunas de las cosas que hizo Royal Schelde influyeron mucho en la reciente reorganización de la empresa y le permitieron reposicionarse para responder más rápidamente a las oportunidades del mercado.
Las opciones que está considerando Bath Iron Works para llegar a 1997 implican una total reevaluación de sus habilidades clave como organización. Tal vez la habilidad central de la firma no era fabricar barcos sino más bien el diseño, fabricación, integración y puesta a prueba de estructuras complejas.
Por ejemplo, Bath Iron podría poner sus 600 soldadoras a trabajar para hacer calderas e incluso embarcaciones para transportar cargas nucleares (nuclear containment vessels). Algunos de los astilleros holandeses se han dedicado a la construcción de puentes.
“Por eso, ahora nosotros estamos tratando de determinar en qué sectores podemos aplicar nuestras habilidades centrales. Los barcos están, obviamente, en el primer lugar”, dice Duanne Fitzgerald, presidente de la firma. Agrega que los astilleros holandeses, a diferencia de los japoneses y coreanos, son buenos construyendo tanto barcos de guerra como civiles.
Porque el área es tan nueva, las definiciones son todavía borrosas. Bath Iron Works puede decir que lo que hizo fue strategic benchmarking, pero Gregory H. Watson, uno de los vicepresidentes de Xerox y autor de The Benchmarking Workbook: Adapting Best Practices for Continuous Improvement, dice que esto implica adaptar estrategias de socios externos que participan en las alianzas estratégicas.
James Staker, director del Consejo de Benchmarking del Instituto de Planeamiento Estratégico, dice:
“Es un tipo de frase que sirve para todo, pero lo seguro es decir que benchmarking se usa para cambiar fundamentalmente el negocio, no simplemente reformar algunos procesos”. Muy pocas compañías lo están haciendo. “Yo diría que menos de 5% de las grandes empresas de Estados Unidos practican strategic benchmarking”, opina Robert H. Ogle, director de mejoramiento de calidad de Johnson & Johnson. La cifra suena lógica para Ben Krenek, consultor sobre el tema en el International Benchmarking Clearinghouse (Texas), una organización destinada a promocionar y facilitar benchmarking. Según Krenek, no mucha gente solicita ayuda para emprender strategic
benchmarking todavía.
¿Por qué no hay más empresas que integren benchmarking a su proceso de planeamiento estratégico? Una de las razones puede ser que todavía están luchando con la noción antigua del benchmarking funcional: el descubrimiento e implementación de las mejores prácticas usadas exitosamente por la competencia.
COMO HACERLO.
Una investigación realizada en octubre de 1991 entre 87 compañías miembros de la International Benchmarking Clearinghouse descubrió que mientras 79% de los encuestados creía que las empresas tendrán que benchmark para sobrevivir, 95% creía que la mayoría de las empresas no saben cómo hacerlo. Pero esa situación va a cambiar. Desde que la revista estadounidense Financial World comenzó a interesarse en el tema (septiembre de 1991), 76% de las firmas encuestadas dijo que la actividad relacionada con benchmarking había aumentado “algo” o “significativamente”. Y en los próximos cinco años, 75% dice que tiene planes de hacer “mucho más”.
El proceso se utiliza en AT&T no solamente para determinar si es una organización de talla mundial sino para averiguar si las funciones que realiza merecen ser realizadas. Desde esta óptica, benchmarking es parte integral del rediseñamiento de todos los procesos.
IBM ha tenido una experiencia práctica y directa con strategic benchmarking, aunque las ventajas del método fueron para los competidores. A mediados de la década de los ´80, la unidad de ensamblaje y puesta a prueba de tarjetas electrónicas de IBM en Austin, Texas, perdía terreno frente a competidores del sudeste asiático. Taiwán, por ejemplo, casi triplicó el valor en dólares de sus exportaciones en hardware, de US$ 2.100 millones en 1986 a US$ 6.100 millones en 1990, exportando 95% de todo el hardware que fabricaba. En 1990 los taiwaneses habían conquistado casi 70% del mercado de circuitos electrónicos, 75% del mercado de ratones y 40% del mercado de tarjetas
adicionales.
El nuevo concepto de valor para el comprador implica un compromiso mayor que el de calidad de servicio.