Hay mucha gente de valía, que siente que reúne las condiciones para liderar, pero que sin embargo no logra hacerlo notar. Debra Benton, experta en desarrollo de liderazgo, tituló su libro Lions Don´t Need to Roar -Los leones no necesitan rugir- (Warner Books, US$ 19,95), que en realidad constituye un manual de estilo para personas con aspiraciones.
Allí se explica cómo inspirar confianza, cómo maniobrar dentro de la empresa para lograr que las cosas se hagan y cómo, en definitiva, mostrar las propias habilidades. Pero, para quien se sienta tentado a creer que el estilo importa más que la sustancia, Benton insiste, en varias oportunidades, en que un traje vacío no llega nunca a la cima. El estilo sólo importa cuando está sustentado por la competencia y el coraje para actuar. El libro está dedicado por entero a enseñar cómo desarrollar la capacidad de comunicación, cómo mejorar la presencia profesional, cómo impresionar y cómo cultivar esos rasgos esenciales para avanzar: agallas y optimismo.
Otras formas de ser eficiente.
Roy L. Harmon acaba de publicar la segunda parte del libro donde analizaba la necesidad de modificar la forma en que opera una fábrica tradicional y describía nuevas formas de lograr eficiencia. En Reinventing the Factory II (editado por The Free Press, US$ 35) sigue analizando las estrategias que considera imprescindibles para que una fábrica moderna logre los mejores niveles de productividad.
No son las invenciones deslumbrantes las que van a salvar el futuro del productor, sino pequeñas innovaciones en el proceso de producción, de baja tecnología y poco costosas, las que deben estar presentes en las fábricas de la nueva era. Lo que sigue son algunos de esos procesos:
1. Equipos técnicos con entrenamiento cruzado, para desarrollar en conjunto productos y procesos, aumentar la productividad y eliminar errores. Décadas atrás los trabajadores en las pequeñas fábricas podían hacer virtualmente cualquier tarea, desde operar las máquinas hasta inspeccionar los productos terminados. Luego las fábricas crecieron y la especialización se hizo norma. Ahora hemos cerrado el círculo. Los equipos de producción, la flexibilidad y las habilidades múltiples se han convertido nuevamente en hitos para lograr eficiencia.
2. Los proveedores se convierten en socios en lugar de adversarios. Los materiales y las partes que se compran a terceros representan aproximadamente 65% del costo de producción de un producto tipo.
Por eso las gestiones con proveedores son fuente de oportunidades para negociar mejores precios y mayor calidad. En la relación tradicional entre cliente y proveedor, cada uno trata de sacar al otro del negocio. Los fabricantes de primer nivel, sin embargo, eliminan esta relación de adversarios y crean
una sociedad-en-las-ganancias.
3. Si se cuenta con un diseño de óptima calidad y con un proceso de producción libre de errores no es necesario controlar la calidad del producto. Al estandarizar diseño, componentes y materias primas bajarán los costos significativamente. Los ahorros pueden ser de hasta 30%.
4. Los productos finales están diseñados para requerir menos componentes, lo que significa una disminución proporcional en el costo final y en la mano de obra y equipos necesarios para ensamblarlos.
5. Los inventarios de materias primas y de productos terminados se reducen notablemente.
Almacenar es nefasto. Se puede reducir inventarios reconciliando los programas de producción de los proveedores con las necesidades de entrega. El almacenamiento de componentes significa congelar dinero innecesariamente, pero el almacenamiento de productos terminados puede costar todavía más.
6. El equipamiento existente no se reemplaza: se mantiene, se reconstruye y se mejora indefinidamente. Actualmente hay cientos de miles de máquinas que juntan polvo mientras esperan que las reparen. En las compañías de primera línea, el mantenimiento de las máquinas se ha descentralizado y los resultados indican que han reducido 1) el tiempo de inactividad en 90%, 2) el trabajo perdido por inactividad de la máquina en 75%, 3) el inventario de repuestos en 50% y 6) el costo de mantenimiento en 40%.
Manual para un gerente de ventas.
Leslie J. Ades, un gerente de ventas ahora retirado, tiene muchos consejos que dar a quienes manejan personal de ventas. En su libro Managing Mavericks (McGraw-Hill, US$ 22,95) advierte que un gerente de ventas debe preocuparse por la rentabilidad de la empresa tanto como por el volumen de ventas;
por la estrategia a largo plazo tanto como por las tácticas de corto plazo; por el mercado en su totalidad y no simplemente por las cuentas más importantes; y por los aspectos administrativos más que por las ventas. La parte más importante en la tarea de un gerente de ventas está en el efectivo reclutamiento de personal. En la última parte de su libro, Ades se concentra en explicar cómo entrenar al equipo, cómo motivarlo y cómo dirigir a quien no quiere ser dirigido.