Yo fui número uno y también número dos”, dice Paula Schneiderman (49), coordinadora de proyectos para Duke Power Company en Charlotte, Carolina del Norte. “Creánme, el cargo más alto fue el que menos satisfacciones me dio.” Durante cinco años Schneiderman dirigió su propia compañía de investigación de mercado. “El negocio prosperó, pero yo quedé atrapada en una situación que no me hacía feliz. Allí estaba yo, siete días a la semana, sumergida en tareas administrativas y sin poder hacer el trabajo que me gustaba. Me llevó seis meses tomar la decisión de cerrar el negocio, y casi un año realizar la operación.”
Otro fugitivo es Richard Miller, 44 años, quien vendió en 1983 su exitosa galería de arte y cambió de especialidad. Desde su nuevo cargo de vicepresidente ejecutivo de Access Health Marketing en Citrus Heights, California, Miller dice: “Si ahora me pidieran que fuera director ejecutivo, me echaría a reír”.
Hasta no hace mucho, pocos profesionales se hubieran animado a admitir que estaban satisfechos con ser el número dos; corrían el riesgo de ser calificados como poco ambiciosos si no tenían aspiraciones de subir hasta la cima.
Varias generaciones fueron educadas en la creencia de que sólo se logra el éxito cuando se es Número Uno. Este concepto aflora en la famosa fórmula de Joseph Kennedy para criar una familia de triunfadores: “El segundo o tercer puesto no cuentan”. La actitud clásica ha sido que no obtener lo máximo es casi lo mismo que fracasar.
Pero con la reconversión de las empresas cambiaron los sistemas de valores y recompensas, y cada vez son más quienes, habiendo llegado al liderazgo, buscan un empleo de segunda línea, y una nueva escuela de pensamiento legitima esas elecciones.
Letitia Chamberlain, directora del Departamento de Carreras de la Universidad de Nueva York, dice:
“En la década del ´80 existió la oportunidad de buscar el poder y el dinero. Sin embargo, en muchos casos, esos objetivos produjeron más vacío y estrés que felicidad. La gente ahora aprendió que estar en el escalón más alto ya no es necesariamente lo mejor”.
El resultado es un viraje del sacrificio hacia la satisfacción personal. Wess Roberts, ex vicepresidente de Fireman´s Fund Insurance Company, se sumó a la tendencia. Autor de varios libros sobre liderazgo, su último best seller se titula Straight A´s Never Made Anybody Rich (Nadie se hizo rico sacándose siempre diez). “No creo que sea necesario ser número uno para gozar de una sólida carrera. En realidad, el sentido de satisfacción suele evaporarse en la cumbre porque uno no puede concentrarse en sus talentos”, dice.
Ese es un secreto que ya descubrieron muchos números dos. Lois Juliber, de 43 años, acaba de ser promovida de presidenta de la división Canadá/Lejano Oriente de Colgate-Palmolive al cargo de directora de tecnología. Con su experiencia y su master de Harvard, se supone que podría aspirar a algo más. Y sin embargo, no es así. “El presidente ejecutivo tiene que dedicar más atención a los temas externos, al mundo de los accionistas. A mí me gusta dirigir gente y ser parte de las tareas de todos los días”, afirma.
Donn Denman, de 34 años, ingeniero senior en Apple Computer, admite haber rechazado “montones de oportunidades” para acelerar su carrera de 13 años en la compañía. “Me apasiona crear, y la programación de software me lo permite. Tengo mi pequeño nicho tecnológico y eso es lo que me gusta”, afirma.
Aislamiento en las Alturas.
Muchas veces, estar en la posición del número uno significa trabajar en soledad. La máxima de que la vida es solitaria en la cumbre es válida para Schneiderman. Una de las ventajas de ser número dos, dice, es la presencia de un mentor que la ayuda a profundizar su experiencia. El intercambio de ideas con un jefe puede inspirar a muchos a alcanzar nuevas alturas.
A algunos número uno les resulta más fácil que a otros bajar de posición. Karin Bergwall Stratmeyer está encantada de ser presidenta de Princeton Entrepreneurial Resources, una firma de recursos gerenciales de Nueva Jersey, pero más que líder se considera un miembro más del equipo. Para ella, el desafío de los ´90 será reemplazar el antiguo paradigma de la pirámide empresarial por una nivelación de jerarquías del equipo gerencial. En esas circunstancias, dice, “todos estarán en planeamiento estratégico, todos conocerán el panorama financiero, y uno tendrá toda la soga que necesita, pero es difícil que la use para ahorcarse”. Para ella, un buen número dos debe ser creativo, innovador, y capaz de brindar apoyo.
La última de las cualidades es la clave para entender por qué, según muchos consultores empresariales y expertos en recursos humanos, a las mujeres les resulta más fácil que a los hombres conformarse con ser número dos. “Las cualidades necesarias para llegar a la cúspide son diferentes de las que hacen falta para acercarse a la cima. Las mujeres suelen tener estas últimas”, dice Lydia Swan, socia de Bools & Associates, una consultora de reclutamiento de personal con sede en Chicago, y además coautora, junto a Barbara Bools, de Power Failure, un controvertido estudio acerca de las mujeres en los cargos gerenciales.
Según Swan, quien analizó las características de más de 15.000 candidatos a cargos ejecutivos, las mujeres se plantean una relación a largo plazo con el jefe, mientras que los hombres dan por descontado que al final lo reemplazarán. Swan y Bool descubrieron que las ejecutivas creen que son más efectivas cuando desarrollan una buena relación laboral con otra gente y se sienten recompensadas cuando el equipo tiene éxito; los hombres, en cambio, buscan el lucimiento individual. Consecuentemente, mientras un hombre puede sentir necesidad de justificar un cargo de número dos, la misma dinámica inherente al cargo es lo que satisface a muchas mujeres, y las retiene allí.
“No Estoy Lista”.
Swan cita el caso de una empresa de empaques cuyo presidente desea retirarse pero su sucesora dice que no está lista para hacerse cargo. “Yo tendría el problema inverso con un hombre. El querría el cargo antes de estar listo”, le dijo el presidente.
Victoria Tashjian, vicepresidenta de una consultora de Delaware, dice que escucha a muchas mujeres decir que no quieren ser número uno, aunque estén en condiciones de serlo. Cuando a Patricia Chadwick le ofrecieron esa posibilidad la rechazó. A los 39 años, cuando era vicepresidenta y gerenta general de Boomingdale´s en Chestnut Hill, Massachussets, rechazó una importante promoción que implicaba un traslado a Nueva York. Aunque su marido podía permitirse una mudanza, ella no quería desarraigar a sus dos pequeños hijos y cambiar la calidad de vida de la familia. “Era una gran
disyuntiva, todos los hombres a mi alrededor me decían que aceptara el puesto, pero mi currículum se habría beneficiado más que mi vida personal.”
Por supuesto que hay compensaciones, especialmente para aquellos como Schneiderman que tienen que adaptarse a no ser quien da las órdenes. Pero cada vez que se impacienta con la burocracia empresarial, se acuerda de que tampoco tiene que preocuparse por las ganancias cada minuto del día.
Bergwall Stratmeyer ve la posición del número dos como una desventaja sólo si se la usa como refugio y no como plataforma de lanzamiento. De lo contrario, puede ser una satisfactoria actividad para toda la vida.
Kate Ballen.
(c) 1992 Working Woman.