Súbitamente, la lista de las 500 empresas de Fortune ha perdido buena parte de su brillo. Quienes la consultan en los últimos días tratan de pronosticar dónde se producirá el próximo terremoto. Las gigantescas compañías que durante décadas fueron fuente de satisfacción para sus accionistas, y modelo de lo que había que hacer en el mundo de los negocios, se han convertido en escenario de rocambolescas historias en las que encumbrados gerentes resisten el ímpetu de cambio de los directorios, con poca fortuna, a juzgar por los resultados.
En la lista de bajas recientes están Robert Stempel de General Motors; John Akers de IBM; James Robinson de American Express; Paul Lego de Westinghouse, y Wilbert Hopper de Petro Canada.
Todos fueron obligados a renunciar después de una pobre gestión, donde abundaron las pérdidas y escaseó la visión innovadora. La tendencia comenzó a hacerse evidente el año pasado: varias docenas de ejecutivos en la crema de la cúpula corporativa fueron despedidos abruptamente por directorios donde los inversionistas están hartos de magros resultados y de continua decadencia. La aceleración de las últimas semanas promete más novedades en los meses venideros.
Hay dos fenómenos que se ponen de relieve en este proceso.
El primero es que la cultura de entronizar el éxito individual como símbolo supremo de prestigio, tan característico de la década de los ´80, se ha derrumbado entre el estrépito de costosos escombros. La figura del líder carismático capaz de impulsar a la organización hacia el futuro, y de ponerla en ventaja, tiene el perfil erosionado. En su lugar, el trabajo en equipo, la organización interna y una redefinición de lo que es el negocio básico se impone en cada caso.
El segundo fenómeno, que se veía venir inexorablemente, es el renovado brío de los directores que representan a los grandes inversionistas (especialmente fondos de pensión) que quieren crecimiento y rentabilidad y exigen un turnaround. Esos inversores, que tan notorio papel jugaron durante la última década en el proceso de takeovers y fusiones para aumentar el valor de las empresas, no se conforman ante lo que parece una lenta pero segura decadencia. Están dispuestos a hacer correr sangre, y a conmocionar los mismos cimientos de la organización.
¿Cómo se llegó a este enfrentamiento inédito por el nivel de los protagonistas y la masividad del proceso? Hay tres niveles de análisis:
1) La puja entre los propietarios (accionistas) y los que dirigen (alta gerencia) las empresas. Cuando la gerencia aseguraba buen nivel de dividendos, se le permitía actuar como propietario. A medida que -por una u otra razón- comenzaron los malos años, pérdidas y retrocesos, los accionistas reclamaron (y obtuvieron) mayor control sobre las decisiones e intervención en el diseño del plan estratégico corporativo.
2) Las exigencias de la economía global implican el final de mercados locales protegidos con ganancias aseguradas. Nuevos sistemas de producción, como los aplicados precursoramente por los japoneses, imponen una reestructuración absoluta de las industrias, y pronto también del área de los servicios. El modelo dominante de organización gerencial tiene sus orígenes en el período previo e inmediatamente posterior a la Segunda Guerra Mundial. Ajustes y adaptaciones hubo muchas, pero no el ejercicio de repensar toda la organización.
3) Para la mayoría de los observadores especializados, ha llegado a su fin la hora de los dinosaurios.
Sostienen que las gigantescas corporaciones están escleróticas, llenas de grasa, gobernadas por burocracias gerenciales, cuyo objetivo esencial es perpetuarse antes que cumplir con las metas de la compañía. Nuevos y pequeños competidores tienen fortalezas y habilidades que sorprenden a los gigantes. El movimiento es hacia la descentralización, en dirección al federalismo (ver nota en la página 84 de esta edición) y a una constelación de negocios en unidades más pequeñas con alto poder de decisión y concentrada eficiencia.
Es cierto que los inversionistas tienen la misma opción de siempre: pueden vender sus acciones y salirse del negocio. Pero no están dispuestos a hacerlo. No sólo porque no es el mejor momento para vender acciones, sino porque, además, tienen el convencimiento de que, con otro estilo de conducción, las mismas empresas pueden ser rentables en forma permanente.
Los que fueron obligados a renunciar darán paso a nuevos directivos que están obligados a producir despidos masivos y recortes de gastos para dejar de dar pérdidas; que estarán sometidos a riguroso escrutinio de parte de sus mandantes; pero sobre todo, que deberán encontrar la fórmula para revigorizar a estos gigantes en el largo plazo.
EL PROBLEMA CENTRAL.
Los despidos y reducciones de gastos darán resultados en uno o dos años. Pero el problema central es de largo plazo. Es lo que Peter Drucker identifica como la obsolenscencia de la teoría del negocio.
Una empresa, dice el veterano ensayista, se gobierna con supuestos sobre los clientes, el mercado, la competencia, los canales de distribución y también sobre las habilidades propias, procesos, productos y tecnología. Cuando una teoría demuestra ser exitosa tiende a osificarse, se convierte en texto bíblico inmutable, y se pierde toda capacidad de absorber o reaccionar frente a los cambios.
Si éste es el enfoque correcto, entonces la tarea pendiente es seguir operando la empresa, tratando de obtener la máxima rentabilidad de las líneas de negocios que mejor funcionan, pero a la par hay que refundar la empresa. Es imperativo repensar el negocio sin prejuicios ni ataduras mentales.
Indagar sobre qué demandan los clientes y los que no lo son; evaluar qué hacen los competidores exitosos, lo cual probablemente exija recurrir a gerentes de afuera de la organización, muy atípicos además.
Lo más característico de este proceso es la velocidad de vértigo que impone a las decisiones empresariales. Todos los renunciantes son culpables de haberse ajustado a los viejos cánones, y de vacilar a la hora de adoptar resoluciones de fondo, o bien de postergarlas hasta el momento en que su aplicación dejaba de ser efectiva.
¿Cuál será la reacción de los viejos y nuevos gerentes? Tienen dos alternativas: o ajustarse a la nueva era y someterse a las exigencias de los inversionistas, o intentar mayor control sobre los directorios.
La última es, sin duda, una opción carente de futuro.
En los próximos meses se asistirá al surgimiento de frondosa bibliografía sobre “los dramas de directorio”. Como telón de fondo, las fuerzas de la “destrucción creativa” que conjuraba Joseph Schumpeter parecen estar sueltas.
Miguel Angel Diez.
JUGOSAS COMPENSACIONES.
El prestigio, la vanidad, el amor propio de los ejecutivos obligados a renunciar puede sufrir mucho, pero en cambio no está amenazado el retiro dorado. Cobrarán enormes sumas por haber sido despedidos. La fijación de estas indemnizaciones, que fueron pactadas en su momento por los mismos renunciantes, es otra área donde los inversionistas quieren ser consultados.
Robert Stempel de General Motors recibirá una pensión de US$ 800.000 anuales y tiene derecho a ejercer una opción por sus acciones durante cinco años. Además continúa como asesor permanente de la empresa, con un sueldo que no se ha hecho público. John Akers de IBM tendrá una pensión anual de US$ 1.200.000, además de otros beneficios. Paul Lego de Westinghouse retendrá una opción por 700.000 acciones otorgada en 1991 y disfrutará de una pensión anual de US$ 770.000.