LA RECONVERSION DE POSICIONES EJECUTIVAS.
PERFIL ANTERIOR.
ALTA GERENCIA.
El alto gerente era un cargo reservado a las multinacionales. El estilo de negocios es una economía cerrada y regulada requería de “lobbystas” para acceder a ventajas distribuidas por funcionarios o influyentes. En los grupos locales, la alta dirección era ejercida por “lobbystas” profesionales o miembros de la familia propietaria. La estructura gerencial se integraba con poleas de transmisión hacia abajo. La gestión consistía en engarzar sistemas verticales de control.
GERENCIA DE AREA.
Era puramente administrativa y de contralor. También los directivos oficiaban de operadores ante cada regulación. El contador y el ingeniero de planta administraban plazos y volúmenes, claves de un negocio cautivo. Relaciones industriales hacía los contactos afuera. En las empresas familiares ejercían una gerencia general fraccionada. Eran los “mejores pagos” del mercado.
GERENCIA MEDIA.
Formaba parte de la red de protección interna. Era la “cabeza visible” de los cuadros de la empresa.
Su organización era simétrica a la de los ministerios y reparticiones públicas. Ocupaban este cargo los técnicos de la “línea”. Su sueldo estaba en relación con los topes de los convenios.
TECNICOS Y MANDOS.
Los jefes y supervisores pertenecían al escalafón. Tenían convenios coletivos como personal superior.
La remuneración era acorde con esta ubicación. Su tarea consistía en ejecutar la agenda operativa del gerente medio y controlar su cumplimiento en forma vertical. Eran jerárquicos pero no jerarquizados.
PERFIL ACTUAL.
ALTA GERENCIA.
El management se organiza de acuerdo con los cánones internacionales de competitividad. El gerente general es un “director de orquesta” con visión estratégica del negocio. Aprovecha las condiciones sectoriales de los “músicos”. Equivale a lo que sería un primer ministro en política. Fue el
primer cargo que soportó la competencia externa, lo cual le fija un “techo” a su remuneración.
GERENCIA DE AREA.
Efectúa la gestión técnica específica. Maneja la agenda operativa dentro de la estrategia trazada por la dirección. Finanzas sigue siendo importante, pero en costos y comercio exterior antes que en mesas de dinero. Marketing ha protagonizado la gran expansión en la reforma económica en curso.
Producción espera su turno, aunque en actividades como la petrolera ya lo tuvo. Y la necesidad de capacitación jerarquizó la gerencia de Recursos Humanos.
GERENCIA MEDIA.
En la organización moderna atiende sectores específicos como sistemas, ventas, compras y mantenimiento. Reporta a la gerencia de área o dirección. Su función se asemeja bastante a la de supervisión o jefaturas, lo que la torna atractiva para las racionalizaciones gerenciales. Será un epicentro de aumentos y también de pases, ascensos y retiros.
TECNICOS Y MANDOS.
Configuran hoy una “gerencia baja”. Sus funciones de supervisión y coordinación van desde las actividades complejas y diferenciadas, como ventas, producción, investigación y desarrollo, producción y marketing, hasta las de menos complejidad técnica, como datos, contabilidad, mantenimiento, compras y administración de personal. En áreas específicas de marketing y producción se está moviendo el mercado y se mejoran las ofertas de remuneraciones. Es el sector de las promociones, la capacitación y la juventud.
LAS BUSQUEDAS.
El promedio anual de búsquedas gerenciales se sitúa entre 8 y 10 mil puestos por año. Comprenden las que realizan las consultoras con su propio fichero, las “cazas de cabezas”, las promociones internas en las compañías y los pedidos que salen en los diarios (que representarían 2% del total).
Jorge Linde, de Harteneck, afirma que todavía prevalece la demanda de los operarios especializados y que en muchas firmas recién se empezó a hablar de reestructuraciones en las gerencias. Roberto Pacheco, director de Hay Consultores, afirma que los movimientos se produjeron únicamente en los
sectores más expuestos al comercio exterior, que examinaron sus estructuras de costos y su posicionamiento en las ventas. Dentro de esta característica general, el petróleo y los medicamentos (ambos desregulados desde principios de año) fueron los más dinámicos, sostiene.
De los avisos publicados durante el último año en las secciones específicas de los principales diarios se desprende que, además, prevalecieron la actividad textil y la alimenticia. Cerca de 38% de la demanda se orientó hacia las finanzas, 35% hacia la parte comercial (la mitad de ésta correspondió al
marketing) y 19% a la producción. En esta especialidad, los pedidos fueron para sistemas o programación.
FRENO A LA INDEXACION.
El grupo de 50 compañías líderes dejó de indexar las remuneraciones de sus 350 puestos gerenciales recién en agosto, según surge de un trabajo efectuado por el estudio Hay Management Consultants.
Desde el plan de convertibilidad en adelante habían acumulado 22,4% de aumento, que se compara favorablemente con el incremento de 15,3% que en ese mismo lapso registró el costo de la canasta de ejecutivos.
El gerente de Recursos Humanos de Techint, Miguel Punte, ubica en abril el fin de los mecanismos automáticos de actualización. Su colega de Alfrombras Atlántida, Roberto Reksas, lo corrobora: “Hasta julio se indexaba. Ahora se califica a los ejecutivos en función de los objetivos logrados para el
éxito, medidos en calidad, precio y servicio”.
HEAD HUNTERS.
Néstor Rebagliatti es un joven técnico de la industria petrolera que hizo una fulminante carrera en Copetro, del grupo Astra-Grüneisen. Pérez Companc acaba de “robárselo” para secundar a Oscar Vicente. Al gerente de producto de un holding alimenticio de primer nivel lo tentaron, a través de una prestigiosa consultora, para ir un escalón más arriba en una poderosa competidora. “Le pusimos un aviso ´a medida´ en el diario, después lo llamamos por teléfono para invitarlo a tomar un café y le hablamos de un 40% arriba de su ingreso actual”, cuenta el “head hunter” que gestó este pase que iniciará, en este 1992, un convulsionado movimiento en los staffs gerenciales.
La socióloga Cristina Mejías dirige avisos a los responsables de Recursos Humanos para que la recuerden. Harteneck aceita su banco de datos de 500 ejecutivos. Gloria Cassano afila las uñas. Es que detrás de cada “cabeza”, los cazadores vislumbran recompensas de US$ 5.000 a 30.000.
EL CRISTAL DE LAS CONSULTORAS.
Harteneck, López & Asociados factura US$ 300.000 anuales por la venta a empresas de sus encuestas de remuneraciones. El encargado del área específica, Jorge Lindman, empezó a guardarlas celosamente desde que lo amenazaron en la Unión Industrial Argentina con que no le facilitarán más
información si trascienden a la prensa.
Un disgusto no mucho menor le costó al titular de Recursos Humanos de una firma textil un relevamiento de sueldos a nivel de jefaturas que la dejaban por el subsuelo. Encargó otro y dio 50% más bajo, pero no hubo cómo moderar el malestar de la plana ejecutiva.
El valor de las encuestas es relativo. No hay un puesto igual a otro, porque el nivel de facturación de la empresa, su importancia en el mercado, la ubicación del cargo dentro del organigrama y el perfil del ejectivo conforman una mezcla difícil de ponderar y, mucho más, de comparar. Sin embargo, son un marco de referencia obligado.
MERCOSUR A LA VISTA.
En el máximo nivel gerencial, las grandes empresas argentinas pagan casi lo mismo que en Estados Unidos y el doble que en Brasil. De ahí que muchas multinacionales hayan optado por enviar a sus ejecutivos, y algunas consultoras locales salgan a Chile, Venezuela y hasta crucen el continente para buscar algún chairman “top level”.
Pero este desfasaje en las remuneraciones no afecta sólo la constelación de los “número uno”.
También trasciende hacia la integración empresaria en el Mercosur: hasta la gerencia media, los brasileños resultan 50% más “baratos”. Y a partir de allí, la brecha se duplica.
La consultora en recursos humanos María Ester Salvat previene que la equidad social debe ser el punto de partida de la integración argentino-brasileña para atenuar los efectos de la reconversión que entraña. Diferenció este intento regional entre aparatos productivos en crisis con el que le dio origen al Mercado Común Europeo, que asoció economías florecientes.
Según la expera, la tendencia a la liberalización, a la modernización tecnológica y a la eficiencia, que es factor común en las dos grandes naciones latinoamericanas, tropieza, por otro lado, con disímiles legislaciones laborales.
No sólo la mano de obra argentina es más cara que su vecina, sino que sus inteligencias se cotizan de manera muy diferente. El management brasileño tiene ventajas competitivas, según dicen los números, que ubican a sus ejecutivos en inmejorables condiciones de quedarse con las gerencias que
se integren.
PERSPECTIVAS PARA 1992.
* Agitación en el mercado de pases de ejecutivos en marzo.
* Activa presencia de los “head hunters”.
* Promoción de jóvenes en cargos operativos de la baja gerencia y de las jefaturas técnicas. Sustancial reajuste en las remuneraciones dentro de esta escala.
* Leve mejora del sueldo en las gerencias medias y racionalización de áreas. Desaparecerá una de cada cuatro.
* Estancamiento en la alta gerencia. Achatamiento de la pirámide.