La orientación de los equipos gerenciales de las empresas constituye un excelente indicador para saber en qué punto se encuentra la reconversión de la economía nacional iniciada tras la hiperinflación de 1989.
Del análisis de lo sucedido en las posiciones ejecutivas y sus remuneraciones surge un panorama dividido en dos etapas: la racionalización de cargos hasta el Plan de Convertibilidad y una incipiente reestructuración del management que encaran los grandes grupos locales y multinacionales para adecuarse a la competencia externa.
Los cambios exhiben, por su parte, dos modalidades: el ritmo acelerado que imprimen los sectores desregulados (como el petrolero y el fármaco-químico) y privatizados (como el telefónico) para conquistar, mediante el marketing y la administración de los costos, porciones del mercado interno que antes les estaban vedadas; y el proceso más profundo que encaran los grandes grupos
empresarios en aras de la apertura hacia el Primer Mundo, pasando por el principal socio en el Mercorus (Brasil), el agresivo vecino exportador (Chile) y las mercaderías importadas que penetran por la puerta del programa antiinflacionario.
La notable dispersión que se aprecia en las encuestas de remuneraciones es un fiel reflejo de que el perfil productivo del país está en la mitad de un camino que nadie sabe bien dónde desembocará. ¿La estabilidad es un fin en sí misma? ¿Se acordará a tiempo una estrategia de crecimiento, un “qué
hacer”, antes que el mercado lo haga todo por su cuenta?
Desde su experiencia como consultor de compañías de primera línea, Roberto Pacheco (Hay Group) sostiene que “los empresarios le están tomando la temperatura al plan económico para convencerse de que están dadas las condiciones para invertir”. Su colega Jorge Lindman (de Harteneck) se queja de
que no se consigue mano de obra especializada para atender la reactivación, y dice que en las áreas gerenciales no hubo grandes movimientos.
LOS ADELANTADOS.
El ranking de exportadores puede dar una pista acerca de quiénes adecuaron a su management a la competencia externa. Por ejemplo, el complejo industrial Techint está completando un proceso de transformación de sus cuadros que comenzó hace tres años, cuando Siderca encaró inversiones por US$ 600 millones en su planta para trascender las fronteras. El responsable de Recursos Humanos, Miguel Angel Punte, afirma que se redujeron las gerencias a una por sector de negocios y que 80% de sus miembros se formaron en la empresa. El holding sigue con su política de trabajar en su semillero
de dirigentes, aunque privilegió el retorno al profesionalismo industrial. Por lo tanto, no participa en el rimbombante mercado de los pases.
Los petroleros privados, en cambio, resultaron campo de orégano para los “head hunters” en su primer año de divorcio de YPF. Las altas gerencias reciben sueldos que se acercan a los US$ 20.000 mensuales, mientras que las afectadas a la producción recorren una escala de US$ 6.000 a 9.000. La
compañía estatal ubicó las áreas operativas en torno de los US$ 6.500 mensuales por todo concepto, mientras espera la ley de reestructuración para depurar las 35 gerencias chicas, ocho grandes y cinco vicepresidencias. El director de Recursos Humanos de YPF, Raúl Oreste, niega que les hayan “robado” gente. “Los que se retiraron lo hicieron porque nosotros quisimos”, afirma.
En alimentación, insumos de la industria metalmecánica, sabores y fragancias, envasamiento y minería, los ejecutivos abrigan esperanzas de que en marzo se reactive el mercado de pases. La corriente de asociación de los recursos humanos con la productividad da aliento a tales expectativas.
Pero los expertos en organización de management advierten que las estructuras locales irán adecuándose a las internacionales y que los sueldos vigentes en los países vecinos terminarán erigiendo topes para los domésticos. La apertura económica, con todo el bagaje de incertidumbres que su aplicación trae aparejada, ya empezó a golpear las puertas de los despachos gerenciales.
EL NUEVO ORGANIGRAMA.
El gerente de Recursos Humanos de Techint, Miguel Punte, afirma que tiende a desaparecer el staff intermedio de control e información. Este holding fue uno de los primeros en encarar la reestructuración de las áreas de gestión, adecuándolas a la competitividad. “Antes había 24 ventanillas para atender una por una las cuestiones que afectaban a la compañía. Ahora la estrategia global se coordina adentro y se redujeron las gerencias para que haya una por cada sector de negocios, excepto en Marketing y Planeamiento, que conservan su especialidad. Categorizamos primero la parte técnica, porque el corazón de las actividades se desplazó hacia el sector industrial”, afirma.
Casi todos los grandes grupos se encuentran empeñados en reestructuraciones. Pululan las capacitaciones, los posgrados, la formación de profesionales. Prevalecen actualmente en las escalas de remuneraciones las altas gerencias afectadas a la estrategia de producción, mientras que en los
cuadros intermedios (operativos) las mejores retribuciones se asignan al marketing y la venta.
TENDENCIAS IMPORTADAS.
Los ejecutivos de varias compañías grandes, muchas de ellas multinacionales, empezaron a ser evaluados por un método de origen norteamericano, llamado Hay, que asigna puntajes por habilidades operativas, capacidad para resolver problemas y trascendencia del puesto que ocupan.
Este lenguaje puede equiparar, por ejemplo, en 900 puntos a una gerencia alta de una empresa mediana que factura anualmente US$ 25 millones con una media de US$ 50 millones. Pero también implica una calificación al staff que sirve de base para racionalizar el management.
Roberto Pacheco (de Hay) toma como referencia las posiciones ejecutivas de Chile, Argentina y Brasil, las compara con sus similares de Estados Unidos, Gran Bretaña, Alemania, Japón y Australia y afirma que en la región “hay mucha tela para cortar: a un alto gerente se le paga por estos lares entre cuatro y seis veces más que a un profesional que se inicia, mientras que en los países más avanzados la relación es de dos y tres veces. La pirámide tenderá a achatarse en la región a medida que haya competencia y mayor crecimiento”, vaticina.
El gerente de Recursos Humanos de Techint, Miguel Punte, afirma que en el holding cambia desde hace tres años la agenda operativa de los gerentes y que, como consecuencia, se ven caras nuevas al frente de cada área, aunque 80% provenga de escalones inferiores de la empresa.
BENEFICIOS EXTRAS.
El uso de un automóvil de la empresa, la tarjeta de crédito, la medicina prepaga, el seguro de retiro, un bono de premio, tickets de almuerzo y las vacaciones forman parte de la remuneración de los ejecutivos, tanto como el sueldo neto que perciben.
Las encuestas suelen ponderar estos adicionales como un agregado de 20% “libre de impuestos” para agregar a la remuneración de los directivos. En los países que gravan fuertemente las rentas personales, es una práctica muy común el descuento de esos beneficios, ya que de otro modo la progresividad del tributo lo convertiría en una confiscación. De todos modos, los restaurantes, las guarderías náuticas, compañías médicas, garajes y comercios en general adonde acuden los ejecutivos tributan ineludiblemente tales “deducciones”.
La DGI registró un ingreso anual por retenciones individuales del impuesto a las ganancias (que comprende a los ejecutivos y al personal jerarquizado, fundamentalmente) de US$ 116,5 millones.
Esta recaudación correspondería a valores imponibles del orden de los US$ 600 millones en un ejercicio, que son largamente superados por las remuneraciones que devengan las 90.000 gerencias registradas en las principales empresas, sin contar otros cargos.
Las autoridades gubernamentales se esperanzan en que la ley de empleo alentará un “blanqueo” de planillas de sueldos que dejará a los ejecutivos contentos con su sobre, aunque sin el beneficio adicional que antes recibían del fisco.