Durante un año todo el personal de Du Pont en el mundo (136.000 empleados de 53 países en seis continentes, incluyendo la dotación que trabaja en la Argentina) tendrá abierta la opción de compra de 100 acciones de la compañía al precio que se cotizó el 15 de febrero último en la Bolsa de Valores de Nueva York: US$ 38,25 por papel. Los empleados pueden ejercer en forma total o parcial su opción a partir del 17 de febrero de 1992, o mantener su decisión en suspenso nueve años más a partir de esa fecha.
Bajo el nombre de “Shares”, este programa fue anunciado en forma simultánea en todas las filiales de la compañía, por medio de la proyección de un video, por el presidente de la corporación, Edgar S. Woolar.
Según sus propias palabras, tiene como objetivo “focalizar la atención en nuestra visión corporativa de ser una gran compañía global a través de nuestra gente y motivar a nuestros empleados a integrar sus intereses con los de los cuatro participantes claves de nuestros negocios como son los accionistas, clientes, empleados y la comunidad”.
Los planes de propiedad de acciones en manos de los empleados se han vuelto muy comunes en la iniciativa privada norteamericana en los últimos quince años. El ejemplo comienza a ser seguido por empresas de otros países de conformación social tan diferentes como Gran Bretaña, Polonia y Francia. El gobierno de la Argentina anunció que adoptará este método como una forma de facilitar la privatización de sus gigantescas e ineficientes empresas públicas. Las autoridades de Buenos Aires prometieron que 10% de las acciones de compañías como Aerolíneas Argentinas o la telefónica ENTEL sería cedido al personal, sin que se conozca hasta ahora cuál será el mecanismo concreto de la
transferencia.
En los Estados Unidos más de 12.500 empresas de todo tamaño y de actividades diversas comparten ya títulos de propiedad de acciones con 14 millones de trabajadores. En ese país grupos tan diferentes como la Iglesia Católica, la Cámara de Comercio o el Sindicato Unico del Acero han respaldado el sistema de propiedad de acciones en poder de los empleados. Los memoriosos afirman que desde comienzos de la década de los ´70 el Congreso de Estados Unidos ha dictado leyes en apoyo de la modalidad, mientras que las legislaturas de dieciséis estados han sancionado normas para su mejor funcionamiento.
La financiera Merrill Lynch y los autos de alquiler Avis, en Nueva York; Phillips Petroleum de Oklahoma; el diario The Journal, de Wisconsin; los supermercados Kroger, de Ohio; la línea aérea America West Airlines, de Arizona; la fábrica de muebles Simons, de Atlanta, son ejemplos de empresas con dotaciones de hasta 180.000 personas que utilizan el régimen de propiedad privada participada.
Empleados y propietarios
Diversos estudios sugieren que las empresas en las que los empleados son también propietarios de acciones resultan más productivas y generan más empleos nuevos que compañías comparables que no han instituido esta modalidad. Algunos sostienen que los empleados pensarán y actuarán como
propietarios sólo si tienen derechos plenos de voto sobre sus acciones y voz en las decisiones a nivel de fábrica y de gerencia.
Otros afirman que los empleados deben tener la propiedad de por lo menos cierto porcentaje de la compañía o haber acumulado al menos cierto nivel de acciones en sus cuentas. Hay quienes aseguran que la clave está en cómo comunica la gerencia su información sobre planes de propiedad de acciones a los empleados.
El Centro Nacional para la Propiedad del Empleado (NCEO, siglas en inglés) hizo una investigación en la que encontró que a los empleados les gusta ser propietarios. Se determinó que a los empleados les interesan sobre todo los aspectos financieros de la propiedad y que cuanto más alto es el nivel de
contribución de la empresa al plan de propiedad de las acciones, tanto más entusiasmo muestra el personal.
Aunque éste fue claramente el factor más importante en la determinación de una actitud positiva del empleado frente a la propiedad, los resultados de la investigación también mostraron otros factores de peso. Las compañias que hacen el mayor para informar cómo operan sus planes, que tienen administradores profundamente comprometidos con la idea de la propiedad de acciones de los empleados y que brindan a éstos las mayores oportunidades de participación, tienen un personal más responsable, motivado y satisfecho.
El arreglo más característico de un plan de propiedad de acciones es que la compañía aporta acciones o dinero líquido para comprar acciones para un fondo fiduciario especial. Esas acciones se asignan entonces a cuentas individuales de los empleados sobre la base del sueldo, la jerarquía en el cargo o la antigüedad.
El caso Du Pont
“En el caso del programa Share de DuPont-aclaró Jorge H. Rivara, gerente de asuntos públicos y relaciones gubernamentales de Du Pont de Argentina no hay distinciones de ninguna clase. Cada persona puede aceptar o rechazar su paquete de cien acciones. Y como tiene un ano, por lo menos, para hacer uso de la opción, sabrá si la operación le va a convenir o no porque el precio básico de US$ 38,25 es inamovible. En los últimos anos el valor de la acción subió 10% año tras ano en promedio, con picos de hasta 22%. Lo que implica que no hay riesgo financiero para los empleados y que lo que se busca es ofrecer un incentivo.
Asumiendo que en el futuro las acciones de Du Pont vuelvan a crecer a un promedio de 10%, un empleado puede obtener una ganancia antes de pagar los impuestos de alrededor de US$ 2.000 en cinco anos y más de US$ 5.500 en diez años. A principios de este año Du Pont tenía 670 millones de acciones comunes, lo que implica que si todo el personal aceptara la opción de compra el impacto sobre el volumen sería de 2%, lo que tendría poca repercusión sobre el valor de las acciones en poder de los actuales accionistas.
Detrás de esta iniciativa hay una historia que justifica la creación del incentivo.
Hace unos años los directivos de Du Pont se plantearon un interrogante y no era para menos.
¿Empresa grande, puro músculo, o empresa grandota llena de grasa? Mientras que la firma estaba colocada entre las diez de mayores ventas del mundo, figuraba en el lugar 60° en el ranking que medía el retorno de la inversión. Pero también se encontraron con otra información interna de gran importancia: las proyecciones de sus analista económicos indicaban que en la década de los 90 algo más de la mitad de las ventas, y no menos del 60% de las ganancias, provendría de los negocios fuera del estado.
La decisión fue rediseñar la empresa para que fuera puro músculo. La estrategia que adoptó la dirección fue encarar la globalización de la empresa, decisión que se tomó para empujar hacia arriba una venta anual de US$ 36.000 millones. “El concepto de globalización más amplio -explicó Rivara- es que una empresa busca satisfacer las necesidades de un cliente en cualquier lugar del mundo con productos que tienen calidad óptima y el mejor precio de plaza. Para lograr este objetivo hay que introducir cambios culturales muy profundos en todo el personal de los seis continentes donde opera Du Pont”.
Por lo pronto, los empleados deben estar compenetrados de que son parte de una estructura global que trata de vender todos los productos que la firma tiene en su portafolio. Pero además todos tienen que hacer esfuerzos para comprender la necesidad de alinear los intereses de los cuatro participantes claves en negocios, como son los clientes, los accionistas, los empleados y la sociedad.
Esto significa participar en los problemas y en la búsqueda de soluciones para esos cuatro grupos humanos.
Globalizar, globalizar
La globalización de Du Pont se está llevando adelante y para ello hubo que modificar estructuras, con un cambio cultural muy grande por parte del personal. “Si una persona extraña a la compañía viera el organigrama de Du Pont en la Argentina no entendería nada, porque si bien hay que conservar la forma societaria desde un punto de vista legal, la generación de negocios ha cambiado en forma total. Hay un responsable por cada gran área de operación en la región sudamericana que tiene su centro de negocios en el país de mayor mercado para un producto específico.
Por ejemplo, hay un responsable para todo el negocio de Lycra en Sudamérica que tiene su sede en Brasil, mientras que el responsable de fibras industriales opera desde la Argentina y el de pinturas para la industria automotriz trabaja desde Venezuela. Asimismo hay responsables de las áreas jurídicas, de personal y de logística para las filiales de Colombia, Venezuela, Brasil y Argentina que son los países donde DuPont tiene fábricas.”
La regionalización, operando como una sola unidad, no es un concepto contrapuesto con la globalización, sino que está entendido como una mejor aproximación a la realidad de cada zona, con sus costumbres y posibilidades. El desafío está lanzado.
Du Pont inauguró su primera fábrica en la Argentina en 1937, un año en que los directivos norteamericanos que asistieron a los actos de celebración de la planta fabril de Berazategui tardaron seis días de viaje… en avión, un vuelo que actualmente se hace en ocho horas. La inauguración oficial de la planta se realizó el 15 de junio de 1937 y estuvo presente el entonces presidente de la Nación, general Agustín P. Justo. La fabricación masiva de fibras textiles modernas había comenzado en la Argentina. Se trataba concretamente del rayón, que de esa manera dejó de importarse; su fabricación se discontinuó en 1975. Du Pont tiene otras dos fábricas en la Argentina: en Mercedes, donde se
elabora Lycra, y en Puerto Madryn, donde se produce fluorita ácida.