LIBRO BLANCO | Capítulo IV
Por Gustavo Baiman y Mauro Maciel
El gran debate interno sobre la RSE ha cambiado su eje. Ya no es más sobre su existencia o necesidad. Es acerca de la calidad de su funcionamiento y de los logros reales –no cosméticos– que puede exhibir. Lo que interesa es indagar sobre la naturaleza transformadora de la RSE que se ha convertido en agenda central de los directivos. ¿Se debate en los comités de gerencia y hasta en las reuniones de directorio? Así como la estrategia, como el branding, como la política de recursos humanos, RSE se ha convertido en tema central de la conducción de la empresa.
Cuáles son los principales rasgos de la “ciudadanía empresarial”. Cuál es la transformación interna de la empresa a partir de las prácticas de RSE. Cómo se miden y cuáles son los resultados que se observan en relación a la RSE y la sustentabilidad de la empresa. El gran debate actual es hasta qué punto el tema RSE está dentro del corazón de la empresa o si es solamente periférico. Si es lo segundo, puede ser un brillante ejercicio de PR pero el directorio y el CEO quedan al margen de lo que esté haciendo el sector.
Ya no basta con que una empresa cuente lo que hace en la materia. Debe explicar por qué eligió un tema y no otro, con quién lo hace, cuáles son los verdaderos beneficiarios, de qué modo se asegura una gestión eficiente, y sobre todo, cuáles son los resultados medibles.
La literatura empresarial clásica, sorprendida, comienza a percibir ingredientes de un proceso que puede dinamitar la mayoría de los conceptos convencionales que se han elaborado en las últimas décadas sobre formulación de estrategia, concepción de liderazgo y gestión de marca. En lo que sigue, Mercado explora este criterio y de paso hace un análisis de programas relevantes que se diferencian con nitidez de otras acciones.
Banco Galicia
Una idea presente en el modo de ser de la empresa
Hace cinco años la entidad decidió darle identidad a sus políticas de en el tema, como una manera de coordinar y articular con todas las áreas desde la perspectiva de la responsabilidad. Esto se concretó con la creación de la gerencia de RSE, que depende del directorio y que es la encargada de llevar adelante las prácticas vinculadas a una gestión responsable.
Constanza Gorleri.
“La gerencia, que es fundamentalmente de coordinación con otras áreas, trabaja sobre las esferas del medio ambiente y la comunidad y como la perspectiva de la responsabilidad es transversal a la organización generamos acciones con clientes, proveedores y empleados”, cuenta Constanza Gorleri, gerente de RSE del Banco Galicia.
–Al depender su gerencia del directorio, ¿los programas de RSE forman parte de la estrategia central de la compañía?
–Tal como nosotros entendemos la RSE, esta necesariamente tiene que estar vinculada al corazón de la compañía, porque la responsabilidad es la forma de gestionar el negocio, al incorporar valores y principios éticos para todos sus públicos.
No es una organización que solo mira sus resultados comerciales sino que mira también cuáles son los impactos que se producen en las comunidades donde actúa, cómo agrega mayor valor a su cadena de proveedores y beneficios a sus clientes, cómo minimiza la incidencia negativa sobre el medio ambiente. Por lo tanto, por su filosofía, la RSE está vinculada con la razón de ser o con el modo en que la empresa se entiende a sí misma. Es parte de su cultura.
–¿Pero, estas cuestiones forman parte de la mesa chica del directorio?
–Absolutamente. En el directorio se definen las políticas, se aprueban las pautas y el presupuesto, se corrigen desvíos, se reorienta la acción. Digamos que el directorio es el encargado de dar los principios básicos de la gestión, que después se instrumentan dentro de un departamento como el nuestro. Pero se involucra totalmente.
–¿Cuál es la respuesta o el grado de participación por parte de las restantes áreas del banco?
–Eso es parte del aprendizaje y de la transformación. Ya no es parte de la creación de la gerencia sino de su consolidación como referente. Partimos de un inicio dificultoso, donde hubo que superar lel prejuicio de preguntar sobre aspectos de otras áreas porque, como era tomado como una especie de auditoría no deseada, la información nos caía a cuentagotas. Ahora el proceso es totalmente distinto, ya que son ellos quienes nos invitan a participar y a profundizar temas, porque entendieron que la idea era construir y no dar un tirón de orejas por lo que pudiera haber estado mal o por lo que faltaba por hacer.
–¿Cuáles son los logros alcanzados por la gestión de RSE y cómo se miden?
–Este es un tema interesante en cuanto a la profesionalización. Hasta antes de la creación de la gerencia y de que esta tendencia se fuera haciendo más estudiada, no se tenía ninguna medición de lo que uno hacía. Nosotros decidimos utilizar dos bases de medición a la hora de realizar nuestro primer informe de responsabilidad social corporativa (RSC). Por un lado, usamos una plantilla contable, llamada IBASE, que permite saber cuál es nuestra inversión concreta en pesos, para la comunidad, los grupos de interés, los empleados. O sea, nuestra contribución interna y externa. Esto permite ver nuestra inversión desagregada en grandes rubros. Además, usamos los indicadores GRI (Global Reporting Initiative), que son los de mayor aceptación internacional para medir performance en términos de RSE. Esta herramienta combina aspectos cuantitativos y cualitativos y ayuda a identificar dónde se encuentra la compañía respecto del resto de las empresas sobre un determinado indicador.
–¿Se altera la gestión de RSE en tiempos de crisis?
–Sí, todo sufre. En el caso del banco, la crisis reordenó la inversión en algunos aspectos y dio prioridad a algunos focos de trabajo respecto de otros. Lo que se definió para esta coyuntura fue un aumento del presupuesto de 25% pero con el objetivo de profundizar programas en marcha.
Sancor Seguros
Integración transversal en la gestión de la empresa
Los pilares de la estrategia en la aseguradora son el diálogo con los grupos de interés a través de un proceso sistemático de gestión de la RSE, el desarrollo de iniciativas y programas vinculadas a la actividad aseguradora y cooperativa, y el desarrollo de productos y servicios que atiendan a los nuevos desafíos económicos, sociales y ambientales.
Javier Di Biase
Pero también la sistematización de las iniciativas y la medición del desempeño económico, social y ambiental.
En Grupo Sancor Seguros entienden que un ciudadano corporativo tiene responsabilidades tanto en el desarrollo de su negocio como en el progreso económico y social de su comunidad. La RSE se define como un proceso que logra la sistematización y medición progresiva del desempeño económico, social y medioambiental de la organización. Las crecientes demandas de los grupos de interés externos e internos están llevando a las empresas a que sean más transparentes en la forma en que manejan sus negocios y a que presenten los resultados de su desempeño y su compromiso con cada grupo de interés y con la sociedad en general.
“Trabajamos en un modelo de negocios con una visión de futuro, gestionando los impactos positivos y negativos que se generan en los ámbitos económico, social y ambiental, intentando minimizar los impactos negativos y reforzar y aumentar los positivos. Para esto, se trabaja con indicadores de medición y en algunos casos de impacto de las acciones que se vienen desarrollando. Si bien aún se puede hablar de empresas que no trabajan la RSE en forma de acción o programa sin una relación directa con la estrategia central de su actividad, en general, los casos líderes del mundo enseñan que las que obtienen mayores beneficios en este aspecto –generalmente las organizaciones que superan crisis mundiales– son aquellas que han integrado transversalmente la RSE en la gestión de toda la empresa y que la ven como una oportunidad de crecimiento y de desarrollo de nuevos negocios”, dice Javier Di Biase, gerente de RSE de Grupo Sancor Seguros.
Se busca el diálogo con los grupos de interés sobre temas de RSE ligados al negocio, como es el caso de la seguridad vial y la prevención, y se responde a las expectativas con programas y planes de acción como el “Programa nacional de prevención de accidentes de tránsito”, el primer “Sistema nacional de capacitación en prevención de riesgos” y el programa “Prevención en escuelas”.
En la estructura organizativa, a principios de año se creo la gerencia de RSE, que tiene una alta coordinación con los comités de ética y transparencia y de control interno. Además la fundación de Grupo Sancor Seguros, trata todos los temas estratégicos en el consejo de administración de la compañía. La gerencia de RSE depende de la gerencia general, y por lo tanto la planificación de las actividades anuales es discutida por las máximas autoridades. Por otra parte, desde 2005 viene funcionando el “Grupo estratégico RSE” compuesto por cinco gerencias.
“Es un tema central y estratégico para todo el negocio, por eso se lo considera un modelo de gestión. El proceso de RSE y los compromisos asumidos con los grupos de interés se gestionan como una actividad más de la organización, entendiendo que es un camino de mejora continua y que en la mejora está el éxito de la compañía. Buscamos establecer un diálogo con los grupos de interés, este proceso constituye el eje de nuestra estrategia de RSE y nos permite incorporar las expectativas de los públicos claves en la gestión de nuestro negocio, desarrollando iniciativas alineadas a la actividad cooperativa y aseguradora, para el beneficio mutuo de la empresa y la sociedad”, dice Di Biase.
En cuanto a las perspectivas y tendencias sobre RSE, en general, el foco está en dar más participación a toda la cadena de valor, involucrar más a los niveles directivos en la estrategia de RSE, fomentar el diálogo con los grupos de interés para adaptar la estrategia de sustentabilidad en función a las expectativas, buscar mayores alianzas de trabajo entre empresas y organizaciones de la sociedad civil y sector público, auspiciar el desarrollo sostenible como estrategia relacionada a la conducción del negocio, la inclusión de temas como el cambio climático y uso racional de recursos no renovables y el aumento de actividades relacionadas con los derechos humanos en todas las áreas de la empresa y todos los grupos de interés.
IBM
La piedra angular de retención de talento
“Ya en la década de 1930 fue la primera compañía a escala mundial que igualó el sueldo de las mujeres y de los hombres, y en los años 40 tuvo por primera vez a un integrante femenino dentro de la dirección, cuando ninguna empresa multinacional lo había hecho”.
Ignacio Vaca de Osma
El director de Marketing, Comunicación y Ciudadanía Corporativa de IBM, Ignacio Vaca de Osma, se anticipa en considerar a la compañía como pionera en el terreno de RSE. Incluso cuando el concepto no era utilizado bajo el nombre con el que se conoce en la actualidad.
–¿Los asuntos de RSE forman parte de la estrategia central? ¿Se discuten en el directorio?
–Primero, yo soy miembro del directorio en la Argentina. Luego, todos los miércoles tenemos una reunión con el presidente, en la que le planteamos, junto a mi equipo, todos los proyectos de manera abierta. Forma parte de su agenda semanal y es central. Quiero decir que le estamos dando mucha importancia a esto. Se involucra desde la cabeza y luego intentamos, por supuesto, que permee a toda la organización.
–¿Puede identificar una transformación en los empleados a partir de la RSE impulsada por su compañía?
–Quizá deba dar vuelta el concepto. Tenemos una población de más de 8.500 personas, de las cuales diría que 75% son gente joven con pocos años en la compañía y en el mercado. Hemos identificado que en los valores de esta juventud, quizá importe más formar parte de una compañía que está comprometida con la comunidad y que desarrolla programas de voluntariado, en lugar de lo que esta facture o la posición que ocupe en cualquier encuesta local o mundial. Esto lo veo como una forma de atracción y retención del talento.
Esto es una piedra angular de nuestra estrategia sin duda, no de posicionamiento y de imagen sino de negocio también porque llegamos a acuerdos con clientes. O sea que interactuamos con todo nuestro círculo de stakeholders y tratamos de influir en forma positiva.
–¿Cuáles son los logros o resultados obtenidos por IBM en materia de RSE?
–Somos una compañía que tiene una idea de RSE muy clara. No queremos ser una empresa que esté en todos los sitios haciendo una multitud de iniciativas sino que las concentramos en nuestros programas corporativos y todos se fundamentan en cómo la tecnología puede hacer una sociedad mejor y sobre todo cómo podemos ayudar a la educación.
Las líneas de acción actuales están destinadas a programas como “KidSmart Pequeño Explorador”, un software diseñado para los niños y donado a instituciones de bajos recursos y establecimientos para niños con capacidades diferentes. Este año hemos dirigido muchos esfuerzos al cuidado del medio ambiente. Tenemos una visión que es la de crear un mundo más inteligente, que se basa en el cuidado del medio ambiente. Hemos realizado en la Argentina el primer evento neutro, que consiste en nuestro compromiso en restablecer o reponer los insumos generados en un evento general, desde los gastos en folletería y papelería hasta el combustible y el CO2.
La reposición se lleva a cabo a través de la siembra de árboles y otra serie de iniciativas, como reciclado de materiales. Contamos con el programa “On demand comunity”, que lleva más de 16.000 horas en la Argentina y que fue lanzado a fines de 2003. Consta de la elección –por parte de empleados voluntarios– del destino y el modo en que desean hacer su programa de voluntariado. Una vez que han cumplido 40 horas, IBM hace el aporte de tecnología o de dinero a la entidad, organización, escuelita o parroquia en la que ellos hayan decidido invertir su tiempo de voluntariado.
–¿Cómo se gestiona RSE en tiempos de crisis?
–Este año, que ha sido complicado desde el punto de vista del negocio, no solo aquí sino en todo el mundo, hemos desarrollado exactamente el mismo plan que teníamos planificado en octubre del año pasado para 2009. No hemos variado un ápice. Creo que la corporación entiende en forma inteligente que esto es algo separado del resultado del negocio o de la situación del mercado.
La Serenísima
El motor son los empleados
Pascual Mastellone, presidente de La Serenísima.
Para La Serenísima el contexto global en el que se desenvuelven las organizaciones hace que necesariamente las empresas se transformen en elementos fundamentales para el desarrollo social. La incorporación de una gestión orientada a la sustentabilidad, es el eje de una política corporativa en donde el éxito implica mirar más allá de los resultados económicos.
“Esta forma de entender el negocio obliga a reconocer en qué grado las prácticas de gobierno corporativo y gestión integral de la empresa están alineadas con el concepto de sustentabilidad. En La Serenísima estamos convencidos de que el motor de la compañía son los empleados. Es por ello que consideramos que la Responsabilidad Social Empresaria, en su concepto más amplio, comienza en la propia empresa involucrando a todos los colaboradores: brindándoles buenas condiciones de trabajo; una remuneración adecuada; actividades de capacitación y demás beneficios que fortalezcan su sentimiento de pertenencia”, dice Pascual Mastellone, presidente de La Serenísima.
En el ámbito del medio ambiente desde hace varios años la empresa adoptó diferentes políticas sustentables. La compañía trabaja en la disminución de residuos, el uso eficiente de los recursos hídricos, el control de las emisiones en la atmósfera, la reducción de ruidos y la formación y promoción de una conciencia ambiental que promueva las aptitudes necesarias para que el desarrollo de las actividades se logre con el menor impacto posible sobre el entorno. En tanto en el plano social se llevan adelante distintas actividades y programas para promover el crecimiento integral de la sociedad, entre los cuales se destaca “La Serenísima va a la escuela”.
“La gestión responsable se ha presentado como una verdadera oportunidad para la generación de negocios. La RSE bien entendida se transforma en una herramienta estratégica para desarrollar competencias claves y por sobre todas las cosas, ventajas competitivas basadas en valores”, concluye Mastellone.
Nestlé
Todo se trata de crear valor
Fernando García Albarido, gerente de RR.HH. y Asuntos Públicos.
“Durante los últimos años la sociedad no solo le exige a las empresas que brinden buenos productos, sino que cumplan también con una conducta socialmente responsable. Nestlé lo tiene en cuenta, coincide con el señalamiento de la sociedad y considera que para tener éxito a largo plazo como empresa debemos crear valor en forma simultánea para la sociedad y para los accionistas. A esta visión de management la denominamos “creación de valor compartido” que guía nuestro accionar. No se trata de filantropía ni de algo accesorio, está en el centro de nuestra estrategia de negocios”, dice Fernando García Albarido, gerente de RR.HH. y Asuntos Públicos de Nestlé Argentina.
Por otra parte Nestlé desarrolló su Código de Conducta, que es un documento alineado a su cultura, expresada en los principios corporativos empresariales y en los principios de dirección y liderazgo. Su cumplimiento es auditado mediante la aplicación del programa CARE, que se basa en una red de auditores externos e independientes que verifica si las operaciones cumplen con los compromisos referidos a recursos humanos, medio ambiente y sociales.
Con respecto a las mediciones, Grupo Nestlé a escala mundial realiza un informe de “Creación de valor compartido”, que este año estuvo enfocado en el área de nutrición y contó con el asesoramiento de la compañía Bureau Veritas. El objetivo: auditar y verificar la precisión y fiabilidad de los datos plasmados en el reporte.
“El foco de ‘Creación de valor compartido’ está en tres áreas: nutrición, agua y desarrollo rural. Entendemos que los desafíos económicos y sociales a largo plazo que enfrenta el mundo –el crecimiento de la población, la disponibilidad de los recursos, en particular el agua y la seguridad de los alimentos– no pueden ser resueltos únicamente por los Gobiernos; es necesario que también las compañías asuman esta responsabilidad y contribuyan en las soluciones. En Nestlé reconocemos que nuestro éxito y la sustentabilidad de los negocios, dependen de crear valor compartido. La responsabilidad social es un modo y no una moda”, concluye García Albarido.
Procter & Gamble
Los empleados, la base del negocio
Gerardo Ríos, gerente general.
Para P&G la Responsabilidad Social Empresaria es una manera de hacer negocios, es una definición que recorre todas las áreas y operaciones de la compañía. Son principios y valores corporativos que rigen las prácticas de transparencia, de buen gobierno y derechos humanos. Están incorporados íntegramente a la actividad comercial.
“En la base del negocio se encuentran nuestros empleados. El talento conjugado con nuestras marcas, que realmente cumplen su promesa y un conocimiento cabal de los consumidores, conforman los cimientos sobre los cuales se sustenta el negocio de P&G en la Argentina y en el mundo. Estamos convencidos de que el talento de las personas se desarrolla y expresa el máximo de su potencial cuando la motivación es alta y los desafíos van construyendo el mañana en la carrera profesional”, dice Gerardo Ríos, gerente general de Procter & Gamble Argentina.
La compañía se nutre de universitarios y jóvenes próximos a graduarse a quienes les proponen posibilidades concretas de acceso a una carrera profesional. Auspician los valores de integridad, liderazgo, sentido de pertenencia, pasión por ganar y confianza mutua, esto le asegura a P&G una fuentes importante de creatividad e innovación permanente.
“Gracias al sistema de horario flexible las personas pueden concluir la semana laboral el viernes a mediodía. Es posible elegir el horario de entrada por la mañana y trabajar desde el hogar algunos días de la semana. Estos beneficios están orientados a fomentar un ambiente donde todos podamos crecer y desarrollar nuestra tarea en un clima de confianza. El resultado se plasma en equipos de trabajo altamente competitivos y motivados que alcanzan y exceden los resultados esperados. Flexibilidad, motivación y talento constituyen un círculo virtuoso que redunda en excelentes beneficios, para la compañía, para los empleados, sus familiares y por supuesto, permite cumplir con nuestra misión de mejorar la vida de los consumidores argentinos, hoy y para las futuras generaciones”, concluye Ríos.
Edesur
Eje estratégico de la gestión
Mariana Gelman, jefa de Relaciones Institucionales.
“La naturaleza de la responsabilidad social es ágil y dinámica. Para que la empresa adhiera a un modelo de desarrollo sostenible tiene que saber transformarse, adaptarse y reinventarse. Tiene que tener capacidad de dar respuestas. La reciente crisis mundial y otros procesos adversos que tuvimos que transitar resultaron ser una prueba incuestionable de que tanto la responsabilidad social como el desarrollo sostenible están en el centro de la estrategia de Edesur. Porque en aquellas organizaciones donde las acciones de RSE estaban solo relacionadas a una cuestión de imagen no sobrevivieron a los ajustes y a los procesos de reestructuración”, dice Mariana Gelman, jefa de Relaciones Institucionales de Edesur.
El compromiso con el desarrollo sostenible se constituyó en Edesur en un eje estratégico de la gestión, afianzando un modelo de negocio basado en el crecimiento económico, el progreso social y el equilibrio ambiental. Los principios de sostenibilidad están en la cultura de la organización.
La estrategia de responsabilidad social de EDESUR se traduce para cada grupo de interés en objetivos específicos. En relación a los accionistas se busca el mayor beneficio manteniendo la posición y reputación de ser una de las principales empresas de servicios, protegiendo las inversiones. Para los empleados se promueve el sentimiento de pertenencia, con especial énfasis en la participación y presentación de ideas innovadoras. En el caso de los proveedores y contratistas, se los considera socios y se promueve el interés de las empresas por trabajar con Edesur alineándolos a la misión y a los valores de la compañía.
“Vamos hacia la convergencia entre la responsabilidad social y el desarrollo sostenible. La RS va hacia un proceso de concientización y mayor aceptación, que implica que aquellas corrientes más duras que alguna vez cuestionaron su existencia comienzan a reconocer que una estrategia consciente, bien implementada y asociada a la esencia del negocio, se convierte en una herramienta de gestión fundamental que contribuirá a la sostenibilidad de la organización”, concluye Gelman.
Allianz
Los programas por consenso
Fernando Cecchini, subgerente comercial.
Por tercer año consecutivo Allianz desarrolla su programa Uni2, “Ayudando Juntos”. En palabras de su responsable y subgerente comercial de la compañía, Fernando Cecchini, se trata de “un programa original, en el que se involucran nuestros principales clientes que son los productores de seguros”. Estos participan de la iniciativa al acumular crédito virtual en cuentas individuales a través del cumplimiento de ciertas pautas de crecimiento fijadas a priori. Luego, el dinero recaudado “puede destinarse a donaciones o programas o acciones sustentables”.
Sin embargo y pese a que el programa nació como parte de “una idea del CEO y que forman parte de la estrategia central de la empresa”, según remarca Cecchini, la compañía no posee un área específica dedicada a la gestión de estas acciones. “Precisamente el CEO y los cinco directores de Allianz, son quienes alientan estos programas y así consiguen que la gente participe a gusto y en forma solidaria. A su vez se genera una situación emocional, entre nosotros y con la gente que ayudamos”.
Es entre la propia empresa y los productores que por consenso definen el qué, el cómo y el quién de los programas. “El tema de la relación emocional es un objetivo corporativo, bien entendido”, aclara el responsable del programa. “Esto se refuerza con un equipo, llamado de responsabilidad empresaria, que es voluntario y está integrado por empleados de la compañía”.
La actual crisis económica afectó el presupuesto del programa, que se genera exclusivamente gracias al cumplimiento de objetivos de los productores. “Es lógico que hasta el año pasado, en un contexto de expansión, resultaba más fácil crecer. El presupuesto de este año se vio perjudicado, aunque muy poco”, sostiene Cecchini y finaliza: “Creemos que debemos poner mayor empeño e inteligencia para poder conseguir los mismos resultados con menores recursos. Pero lo importante es continuar enfatizando e incentivando la participación y el compromiso”.
Quilmes
Las bases de la identidad
Mariano Botas, vicepresidente de Asuntos Corporativos.
La identidad de una empresa se alimenta de la comunicación de sus marcas, de su gestión de los recursos humanos, de sus programas de responsabilidad social, de sus inversiones y sus estándares medioambientales, sostiene Mariano Botas, vicepresidente de Asuntos Corporativos de Cervecería y Maltería Quilmes. En este sentido, la sustentabilidad y la coherencia entre los objetivos económicos y la responsabilidad social y comunitaria no son conceptos aspiracionales sino puntos de partida.
“Al principio, los desafíos fueron contribuir a la construcción del hospital de Quilmes, de su red de agua potable, del ferrocarril, de un barrio para que vivan los empleados y un cuerpo de bomberos. Actualmente, a la acción comunitaria en todas las localidades en las que operamos se le suma el trabajar por el consumo responsable de nuestras cervezas y la promoción de valores saludables. Cualquier esfuerzo debe ser compartido con las familias, el Gobierno y el resto de los actores sociales, como ONG y escuelas. Las alianzas son clave para garantizar la sustentabilidad y el buen éxito de los proyectos”, dice Botas.
Este es el segundo año que Quilmes colabora con el programa “Conductor responsable” que lleva adelante el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y el sexto año que implementa el programa “Vivamos responsablemente”. Desde 2004, 35.486 alumnos de 1.151 escuelas de todo el país participaron en 1.647 charlas gratuitas en las que debatieron sobre valores positivos para mejorar su condición y la de sus comunidades. También se realizó la campaña “+18 = Venta responsable” para concientizar sobre la prohibición de vender alcohol a menores de edad.
“Estas acciones se basan en la convicción de que un crecimiento sustentable y saludable del negocio requiere un compromiso de la compañía que apunte a la erradicación de patrones nocivos de consumo. Las metas de negocio, así como las de educación en valores que proponen nuestros programas de consumo responsable, son solo posibles si las iniciativas públicas y privadas coinciden y se sustentan entre sí en el largo plazo. Para nosotros, la única manera de garantizar esta continuidad es alinear nuestros objetivos económicos con nuestro sueño de lograr un mundo mejor”, concluye Botas.
Dow Argentina
Parte integral de la gestión
María Soledad Echagüe, directora de Asuntos Públicos.
“Nosotros hablamos de sustentabilidad más que de responsabilidad social. Nuestros programas de RSE se encuentran dentro de las metas de sustentabilidad, que, tal como la concebimos, es transversal a toda la compañía, pero no hay un sector específico de RSE”, explica la directora de Asuntos Públicos de Dow Argentina, María Soledad Echagüe. Dentro de su órbita se desarrollan e implementan los programas socialmente responsables en la compañía, aun cuando sus ideas puedan surgir de departamentos como Medio ambiente o Marketing.
Dow Argentina fijó sus metas de sustentabilidad a 10 años en 2005, con la finalidad de contribuir al desarrollo de las comunidades donde opera. Sin embargo, Echagüe aclara que este camino comenzó a ser recorrido años atrás. “Hace unos 20 años que desarrollamos planes comunitarios. En 1995, planteamos las primeras metas de seguridad, medio ambiente y salud, que incluían programas de RSE, y en 2005 renovamos el compromiso, con las metas de sustentabilidad”.
“Entendemos la RSE como parte integral de la gestión de negocios. No como un agregado que se pone o se quita, según el contexto local o internacional. Está enraizado en nuestro compromiso e integrado a nuestros negocios”.
Los temas elegidos para realizar las acciones se apoyan sobre los ejes de la seguridad vial, la empleabilidad y el voluntariado corporativo, y surgen de foros o paneles comunitarios integrados por los públicos de interés que Dow tiene en las localidades donde realiza sus actividades.
De modo que es usual invitar a los públicos de interés a participar de los programas de RSE. Pero, ¿cuál es la importancia que otorga a estos asuntos el directorio? “Al tocar a todos los sectores y negocios, estos temas también se discuten en el directorio –dice Echagüe–. Allí se plantean y, una vez alcanzado un acuerdo, la implementación se traslada a una mesa chica, pues ya no hace falta que todos los directores participen de la puesta en práctica. Pero sí creemos que debe haber un consenso de todos respecto de la línea a seguir”.
Acindar
Participación de todas las áreas
Carlos Vaccaro, gerente de Asuntos Externos.
“Tanto el CEO como el directorio están involucrados en la creación de políticas que contemplen aspectos relacionados con la RSE, fomentando de esta manera el desarrollo de programas y participando activamente de las decisiones en sus áreas de responsabilidad”, afirma el gerente de Asuntos Externos de Acindar Grupo ArcelorMittal, Carlos Vaccaro. De esta manera, el directivo pone de manifiesto cuánto significan los asuntos de RSE para la compañía. “Es una filosofía de trabajo en todas las líneas de la organización”, continúa.
Es a partir de este incentivo, promovido desde la cúpula, como se seleccionan y definen los temas y los programas de responsabilidad social: “Las actividades vinculadas con RSE se canalizan por medio de Fundación Acindar y de la gerencia de Asuntos Externos, pero las prácticas y acciones forman parte de la cultura de la empresa y todas las áreas participan día a día, de manera activa”.
Estas acciones están dirigidas a programas de educación (como la lengua y las matemáticas), la salud, la seguridad, la promoción social y el medio ambiente. “Al formar parte de la estrategia central –señala Vaccaro–, todos los temas vinculados con RSE están contemplados de manera permanente al inicio de cada año. Al mismo tiempo, la temática se relaciona directamente con el trabajo diario de la compañía. Sabemos que nuestra colaboración puede ser significativa”.
Contribuir al desarrollo y progreso de las comunidades en las que Acindar Grupo ArcelorMittal está presente es el principal logro alcanzado por la compañía. En tal sentido, es posible que los proyectos sean desarrollados en conjunto con otras organizaciones. “De acuerdo a la problemática y las necesidades puntuales del proyecto, trabajamos en conjunto con otras instituciones. Por ejemplo, el programa “Leer es mágico” se desarrolla en alianza con la Organización de Estados Iberoamericanos (OEI) para la educación, la ciencia y la cultura. Además se suman trabajos con ONG en temas tales como calidad de vida, vivienda y cuidado del medio ambiente”.
LAN
A la búsqueda del triple resultado
Mercedes Mistorni, jefa de Comunicaciones Corporativas.
Hay un espacio de las reuniones de directorio de LAN que pertenece a los asuntos de RSE y sus tratamientos. Allí se tienen en cuenta y se analizan los futuros pasos a seguir, en los que participarán muchos de los empleados pero también el máximo responsable de la compañía en forma personal.
“El gerente general está en conocimiento de las actividades que se realizan en la materia y se interesa activamente en sus definiciones”, señala la jefa de Comunicaciones Corporativas de LAN, Mercedes Mistorni. “La RSE ocupa un lugar importante de la agenda y buscamos estar cada vez más cerca de las ciudades en las que operamos”, completa.
La compañía lleva a cabo acciones de RSE, a través del área que lleva su nombre y pertenece a la gerencia de Asuntos Corporativos, desde que inició sus actividades en el país como LAN Argentina en junio de 2005.
“En LAN incorporamos RSE como un compromiso clave y como parte de la gestión. En ella se integran el respeto de las personas, los valores éticos, la comunidad y el medio ambiente. Desde el comienzo buscamos transmitir la calidez que caracteriza la relación con nuestros pasajeros”.
Mistorni hace hincapié en un desarrollo equilibrado y la búsqueda del triple resultado, en los ámbitos económico, social y medioambiental. “Creemos que en la actualidad todo proceso de RSE debe enfocarse en el triple resultado y debe tener relación con la industria en la cual opera. El programa “Volemos juntos” nuclea todas las acciones de RSE y busca integrar las diversas áreas de trabajo en la materia”.
Ante las dificultades que se han presentado debido a la crisis local y global, LAN ha conservado su compromiso con los programas de responsabilidad social y es ejemplo de ello el aumento sostenido de niños que se favorecieron con el programa “Todos podemos volar”, que permitirá alcanzar a fines de este año a 1.000 beneficiarios de 100 escuelas, desde sus inicios en 2005. “Creemos que la RSE es parte de la estrategia de la compañía y, como tal, no puede estar ausente o disminuir su intensidad cuando el contexto no es favorable”.
Renault
Ni suprimir, ni postergar
Gustavo Fosco, director de Asuntos Públicos y Comunicación.
Incluso ante un contexto de crisis o recesión económica, como la de la actual coyuntura, la automotriz Renault considera que es necesario sostener aquellos programas de RSE iniciados hace años atrás y desarrollados a través de Fundación Renault.
“Los esfuerzos se centran en no suprimir ni postergar ninguno de los proyectos que vienen de años anteriores. Incluso se implementaron programas nuevos que habían sido pensados y aprobados en un contexto económico más favorable”, asegura el director de Asuntos Públicos y Comunicación y responsable de la fundación, Gustavo Fosco.
La estrategia responde a los lineamientos generales establecidos por la casa matriz y se encuentra avalada por la participación del presidente y director general de Renault Argentina, Dominique Maciet.
“En el país, Fundación Renault cuenta con un Consejo de Administración integrado por varios consejeros, entre los que se encuentra nuestro presidente, Maciet. Todos los asuntos de la fundación, su presupuesto y sus programas y actividades se resuelven y se aprueban en este consejo y en el directorio de la compañía”, cuenta Fosco.
La fundación, que se creó en 1960, se estableció con los objetivos de promover, estimular y participar en toda clase de iniciativas, obras y empresas de carácter asistencial, hospitalario, educacional, intelectual, artístico, social, filantrópico y de bien común. Hoy desarrolla programas de RSE ligados a la naturaleza de actividades del negocio. “Los ejes –detalla Fosco– son la educación, la seguridad vial, el medio ambiente y la salud. Creemos en la obligación de contribuir a un desarrollo sustentable y equilibrado”.
“Para la compañía, la RSE es un elemento constitutivo de su modelo de negocios. Ser socialmente responsables va mucho más allá de cumplir con las obligaciones jurídicas”, dice Fosco, y señala encontrarse satisfecho por los resultados logrados “con crecimiento sostenido en cuanto a la cantidad de beneficiarios y de participantes en los diferentes proyectos”.
Andreani
La mirada de largo plazo
Jorge López, vicepresidente de Grupo Logístico.
“Consideramos que la Responsabilidad Social Empresaria es una forma de gestión; es más que la implementación de programas. Tiene que ver con responder a la función social de la empresa, a su rol dentro de la comunidad, que además de buscar ganancias está obligada a ser sustentable. Si no hay una mirada al largo plazo entonces uno hace solamente un negocio, bueno o malo, pero es solo un negocio y una empresa está sostenida en valores. Construir una empresa es otra cosa, el beneficio tiene que ser para hoy y para mañana y tiene que ofrecer, además, un aporte para su comunidad”, dice Jorge López, vicepresidente de Grupo Logístico Andreani.
Todas las acciones están enfocadas a los grupos de interés: accionistas, clientes, mercado, comunidad, generaciones futuras y proveedores. La compañía tiene planes de acción, por un lado para sus empleados, que apuntan a una mayor capacitación, y por el otro hacia la comunidad, enfocados en la salud y alimentación.
En todos los programas se usan herramientas para medirlos y seguir su evolución y ver en qué medida se cumplen los objetivos propuestos. Por otra parte hay acciones que apuntan a un tránsito seguro, a la calidad y a la transparencia. Además la empresa tiene un código de buenas prácticas corporativas que es auditado por dos consultoras externas.
“La empresa tiene que ser gestora del cambio y la promoción social, tiene que incentivar el desarrollo de los grupos de interés; gestionar con responsabilidad social es promover el bien común. La responsabilidad social es una función de las personas que conducen la empresa, es un tema del CEO, de la presidencia, no es de un sector o de una gerencia. Puede haber un área que lleve adelante los programas pero conceptualmente el tema pertenece a la máxima jerarquía. Tenemos la responsabilidad de integrar y alinear los grupos de interés tras un objetivo común y de construir un mercado más civilizado donde el más grande no se coma al más chico. Con solo maximizar ganancias y cumplir la ley no alcanza, los valores apuntan a la sustentabilidad”, concluye López.
Familia Zuccardi
Foco en calidad y el ambiente
José Alberto Zuccardi, director general.
Desde su perspectiva, Bodega Familia Zuccardi incorpora prácticas de responsabilidad social con foco en la calidad, la capacidad de innovar y el respeto por el medio ambiente. Además aplica programas con proyectos que contribuyen al desarrollo comunitario.
“Cualquiera de nuestras decisiones –dice José Alberto Zuccardi, director general– contempla los valores de la empresa, que tienen que ver con la satisfacción de nuestros clientes; y la calidad es parte de nuestra estrategia. Tenemos objetivos ambientales y sociales; no es una cuestión de marketing, es parte de la filosofía de nuestra empresa. La rentabilidad es una condición pero no es un objetivo. Nuestros procesos son a largo plazo, y por eso la sustentabilidad es esencial para nuestra estrategia”.
Para la compañía, la producción de vinos de calidad está directamente relacionada con el cuidado de las condiciones medioambientales en las que se trabaja. Llevan adelante prácticas de cultivos sustentables enfocados hacia la agricultura orgánica. La bodega cuenta con más de 200 hectáreas propias que producen uvas totalmente orgánicas, sin la utilización de productos de síntesis químicas. También cuenta con un sistema de riego con controles estrictos para maximizar el recurso y una planta de tratamientos de efluentes para las aguas servidas que derivan de los procesos industriales.
“La calidad del vino tiene que ver, además, con la calidad de las personas que trabajan, el vino no es solo la expresión de la tierra, del clima o de la variedad que se plante; además se expresa en el conjunto de las personas que intervienen en la elaboración. No hay vinos de calidad sin gente de calidad. Cuidamos a nuestra gente y a su grupo familiar, la mayoría de los cuadros directivos se formaron trabajando en la empresa, y tenemos además familias enteras trabajando en las distintas áreas de la producción y en los viñedos. Creemos que esa integración es fundamental”, concluye Zuccardi.
Syngenta
Desarrollo sustentable
Román Bartomeo, gerente de Asuntos Corporativos
El compromiso de proporcionar un ambiente de trabajo sano y seguro a todos sus colaboradores, minimizar el impacto ambiental y optimizar la utilización de los recursos naturales a través del desarrollo de una agricultura sustentable forma parte de la estrategia trazada por Syngenta, y con la que se pretende vincular los programas de RSE con los objetivos del negocio. Según la definición de su gerente de Asuntos Corporativos, Román Bartomeo, “el objetivo de Syngenta es ser miembro responsable de la sociedad y estar comprometida con la mejora de salud, educación y medio ambiente”.
La presencia cada vez más relevante de la RSE en la mente del consumidor exigente, y más arraigada en el interior de las organizaciones, ha sido capaz de producir ciertos cambios con el correr de los años. “A medida que pasa el tiempo –analiza Bartomeo–, el concepto de RSE se interioriza más. No solo a partir de los programas de inversión social, sino también como un estilo de trabajo en general. Esta nueva mentalidad genera transformaciones significativas, que se reflejan en el trabajo diario de todos los integrantes de la compañía”.
Sin embargo, el interrogante conduce a querer saber qué es lo que sucede en la cima de la organización, cuán comprometido se muestra su máximo responsable y cuál es su grado de interés.
“Tanto en el plano global como local, los número uno están inmersos en las cuestiones vinculadas con la RSE, principalmente incentivando acciones y programas. Dada la característica del negocio y el sector industrial donde se desempeña Syngenta, el directorio y la alta gerencia están permanentemente comprometidos en que las decisiones estén vinculadas con el desarrollo sustentable”, afirma Bartomeo.
Sin un compromiso serio, por parte de quienes toman las grandes decisiones, la RSE corre el riesgo de achicarse ante las crisis. “Nuestra elección es fortalecer las acciones desarrolladas y sostenerlas en el tiempo. Esta decisión nos permite dar pasos firmes y seguros que no dependan del desempeño del negocio o de situaciones puntuales de coyuntura”.
Ternium Siderar
Hay que evitar el asistencialismo
Fernando Favaro, gerente de Desarrollo Social.
La distancia que existe entre las diferentes áreas de trabajo de una compañía y su Nº1, es una buena medida de la importancia que representa cada área para la organización. Entonces, distancia e importancia son dos variables inversamente proporcionales que permiten evaluar el interés de las empresas respecto de los asuntos de Responsabilidad Social Empresaria.
“Todas las acciones de desarrollo social implementadas por las empresas de la organización Techint están coordinadas por un área corporativa, que depende de la Presidencia en forma directa y es común a todas las sociedades, desde donde se comparten criterios, se definen los lineamientos y políticas de acción y se evalúan todos los programas. Es por ello que Ternium Siderar no solo es responsable de proveer servicios y productos de calidad, de generar empleo y ser rentable, sino que también debe colaborar en el desarrollo de sus comunidades de influencia. Además, debe apuntar a ofrecer herramientas autosustentables, para evitar así acciones asistencialistas o paternalistas”, explica el gerente de Desarrollo Social de Ternium Siderar, Fernando Favaro.
San Nicolás, Ramallo, Ensenada y Berisso, en la provincia de Buenos Aires, son las localidades principales en las que Ternium Siderar tiene como finalidad constituir un sostén recíproco que promueva el crecimiento conjunto. “Entendemos que la empresa no crece en comunidades que no se desarrollan: por lo tanto Ternium Siderar construye un arraigo en las comunidades donde realiza sus operaciones”, señala Favaro.
El área de la educación es el tema prioritario elegido por Ternium Siderar para practicar sus acciones de RSE. “La centralidad de la educación en los programas de desarrollo social de la empresa deriva de la importancia que tiene el crecimiento a través de conocimiento, en el interior y fuera de la misma”.
“Creemos que un proyecto industrial requiere una sociedad que lo apoye y que crezca en sus conocimientos. Es decir, que la cultura del saber tiene valor para la empresa y para la comunidad en su conjunto”.
Coca-Cola
Sustentabilidad, proyecto diario
Silvina Bianco, gerente de Asuntos Públicos y Comunicaciones.
La ciudadanía empresarial es una visión amplia de la RSE, entendida como las prácticas que contribuyen al bienestar y a la sustentabilidad de la sociedad. Los rasgos que la distinguen están relacionados con el aporte al desarrollo del lugar en donde opera una empresa. Esto implica asumir compromisos de innovación, liderazgo, flexibilidad y creación de capacidades distintas, que son algunas de las premisas de Coca-Cola y que reflejan esta transformación interna necesaria para evolucionar desde el concepto de RSE a uno más amplio de sustentabilidad.
“No se puede pensar en el crecimiento sustentable de las empresas si no va acompañado del crecimiento sustentable de las comunidades donde desarrollan sus actividades. Actualmente, contamos con programas que apuntan al cuidado del ambiente, la comunidad, el bienestar integral de las personas e iniciativas de concientización con los asociados. Estos esfuerzos vienen creciendo año a año, no solo en número de beneficiarios sino también en el fortalecimiento de las organizaciones con las que operamos y en el enriquecimiento mutuo tanto en competencias como en experiencias de vida”, dice Silvina Bianco, gerente de Asuntos Públicos y Comunicaciones de Coca-Cola de Argentina.
Para la compañía no es posible generar el impacto positivo necesario si no se trabaja en conjunto con los distintos actores: organizaciones de la sociedad civil, fundaciones, organismos del sector público y otros representantes del sector privado. Trabajar con metas comunes junto a los distintos actores se traduce en un efecto multiplicador y se genera un círculo virtuoso.
“La sustentabilidad es un proceso que se construye día a día. Es parte de nuestra misión. Apuntamos a hacer real y tangible esta visión involucrando a nuestros socios estratégicos mediante planes y programas que tienen resultados concretos. Con compromisos medibles en el corto y largo plazo, para lograr juntos una sinergia colectiva para el crecimiento de nuestros negocios y el de las comunidades donde operamos, armonizando nuestros valores y aspiraciones con las del entorno”.
Loma Negra
Una original organización
Ricardo Lima, director general.
El grupo brasileño Camargo Correa, dueño de la cementera Loma Negra, creó en 2006 la Dirección Corporativa de Sustentabilidad desde donde se arman, discuten y monitorean todas las políticas que aplican las empresas del grupo enmarcadas en la idea de crecimiento sostenido. Una de las funciones de la dirección es la de seleccionar y capacitar a los “directores guardianes”, que son las personas encargadas de llevar adelante este concepto en las distintas áreas de negocio.
“Con esta metodología buscamos hacer un cambio cultural, queremos generar conciencia y comprometer a nuestra gente. Cada tres meses, todas las unidades de negocios preparan un listado de indicadores de sustentabilidad, que cambian de acuerdo al sector. Nosotros como cementera medimos emisiones, consumo de agua, utilización de energía eléctrica, usos de combustibles alternativos, entre otros ítems. Después, con los resultados en la mano, los ‘guardianes’ se reportan en la dirección Corporativa de Sustentabilidad para analizar la evolución de las decisiones que se toman”, dice Ricardo Lima, director general de Loma Negra.
Además de los “directores guardianes” se nombran “multiplicadores de sustentabilidad”, que son quienes tienen la responsabilidad de replicar los conceptos hacia dentro de la organización. En Loma Negra hay 25 gerentes y jefes que cumplen esta tarea. Por otra parte, a través de políticas proactivas de seguridad y medio ambiente, y centrada en el concepto de eco-eficiencia, Loma Negra puso en marcha varios proyectos con foco en la mejora ambiental.
“Otra de nuestra políticas es incentivar a los empleados para que participen en el trabajo voluntario que hacemos en las comunidades donde tenemos operaciones. Lo hacemos con apoyo de Fundación Loma Negra. Durante este año creamos los comités de desarrollo comunitario, desde ahí convocamos a los líderes de la comunidad, políticos, sociales y religiosos, para que nos ayuden a entender y después resolver cuáles son las necesidades del lugar”, concluye Lima.
Unilever
Pacto Global, punto de inicio
Tarcisio Mülek, coordinador de Responsabilidad Empresaria y Desarrollo Sustentable.
El coordinador del área de Responsabilidad Empresaria y Desarrollo Sustentable de Unilever, Tarcisio Mülek, identifica al año 2004 como el punto de partida oficial en el que la compañía comienza a trabajar con el proyecto Pacto Global.
“En ese entonces se produce una especie de anclaje que tiene que empezar a orbitar en una cabeza, en alguien que empiece a tomar la RSE como algo específico. Esto significó trabajar para vincular el mundo del tercer sector, del impacto comunitario, del impacto económico y establecer si era posible gestionar de una forma distinta, como se hace a escala global”.
Desde que la RSE se instaló en Unilever, un proceso de transformación y cambio se produjo en la mente de los empleados, que pasaron de descubrir de manera paulatina la existencia de los programas a participar en forma activa y responsable. “El empleado de Unilever comienza a ver por la web información acerca de desarrollo sustentable, encuentra que hay marcas que a través del packaging reducen el consumo de agua o de materias primas y descubre que hay alguien que está pensando en estas cosas”, indica Mülek.
Todo programa de RSE que pretenda ser aplicado es necesario que pase por las etapas de análisis y aprobación de parte de los principales ejecutivos de la organización. “Los proyectos nacen como una idea de cualquier sector de la compañía y son presentados luego por parte de Responsabilidad Empresaria al board de la compañía. Allí, –continúa Mülek– se debaten y cuestionan las posibles dificultades que se pueden presentar. Un proyecto no sale si no cuenta con un consenso de partes, las áreas que intervienen y el directorio”.
Los ejes seleccionados por Unilever para desarrollar sus programas tienen su explicación en el interés de trabajar temáticas en nutrición e higiene. “El por qué se explica a partir de nuestra producción de productos de limpieza, higiene y alimentación. Ese es nuestro core business. Digamos que para un proyecto sea sustentable en el tiempo debe estar relacionado con el negocio”, concluye Mülek.
Kimberly-Clark
Código de conducta para proveedores
Fernando Hofmann, director de Asuntos Legales y Corporativos.
“Por quinto año consecutivo Kimberly-Clark fue seleccionada como la empresa con el mejor Índice de Sustentabilidad del Dow Jones a escala mundial dentro del sector –dice Fernando Hofmann, director de Asuntos Legales y Corporativos de Kimberly-Clark Región Austral– y por primera vez nos ubicamos entre las 10 organizaciones que emplean más fuentes de energía renovables y no contaminantes en sus actividades, según la Agencia de Protección Ambiental (EPA) de EE.UU. Este reconocimiento refleja el compromiso global de la compañía con el desarrollo sustentable y el cuidado del medio ambiente”.
A comienzos del año, Kimberly-Clark Argentina lanzó el “Código de conducta para proveedores”, a través del cual los invitan a actuar con integridad bajo el cumplimiento de determinados requisitos. Se contemplan las temáticas de trabajo infantil, la discriminación, el cumplimiento de todas las leyes y disposiciones aplicables respecto de salarios y horarios de los empleados, y la garantía de condiciones laborales seguras y saludables para la vida de los trabajadores. Además ofrecen capacitación en temas legales y contables.
Con la implementación del programa corporativo Visión 2010, la compañía redujo en 14% el consumo de energía en los últimos tres años, aún con incremento de capacidad instalada de alrededor de 40%. En ese mismo período, también redujo tres veces el consumo de agua anual en sus procesos de fabricación de papel, siendo 50% menor que los consumos de referencia en el plano mundial. La compañía además logró reciclar 95% de los residuos generados en los procesos productivos de las plantas de producción.
“Creemos firmemente que el camino que transitamos nos llevará a contribuir con el desarrollo económico y social del país, generando aportes en el corto y largo plazo y mejorando la calidad de vida de las generaciones actuales y futuras”, concluye Hofmann.
Disco
El eje: familia, niños, mujeres
Diego Mémoli, gerente de Marketing.
Es el departamento de Marketing de Disco el encargado de encauzar los programas de RSE y coordinar sus planes de acción destinados a los diversos beneficiarios de la comunidad. Sin embargo, el gerente del área, Diego Mémoli, advierte: “Son todos los miembros de la compañía quienes hacen posible la realización de estas actividades. El compromiso comienza en las gerencias y el sentimiento de solidaridad es transmitido hacia todos y cada uno de los empleados”.
–¿De qué manera se vinculan los programas de RSE con los objetivos del negocio?
–Los programas de RSE son parte de la estrategia central de la compañía, ya que las iniciativas de colaborar con la comunidad son un tema central, tanto para Disco como para las otras empresas que forman parte del grupo Cencosud.
–¿Los asuntos de RSE se discuten en reuniones de Directorio?
–Todos los miembros del board de la compañía se involucran constantemente en las definiciones de las actividades de responsabilidad social.
–¿Cuáles son los temas elegidos para desarrollar los programas y por qué son elegidos?
–Las temáticas de las actividades siempre están relacionadas con la familia, los niños y las mujeres.
Uno de los temas centrales es la promoción de la buena alimentación. Nuestro programa “Nutri Disco” busca promover la alimentación saludable en los más chicos, sin omitir la importancia de acompañarla con la práctica del deporte.
Otro ejemplo es la manera en que t
