Tras el gran cimbronazo en los negocios virtuales, todos saben que la tecnología
no importa tanto como el mercado. Ése es el concepto en el que profundiza
“Mercados digitales a las sacudidas”, un estudio hecho por tres
expertos de Wharton –George Day, Adam Fein y Gregg Ruppensberger–
que se publica en este mes.
Durante el auge de Internet, “varios emprendedores aprovecharon para vincularse
con grandes compradores y vendedores, vía portales mayoristas business
to business (B2B). Pero nuevos concurrentes desbordaron el sector demasiado
rápido, sin encontrar nichos propios y subestimando la fuerza de los
líderes preexistentes”. Resultado: se redujo de 1.520 (en 2001)
a 180 (proyección 2003) la cantidad de sitios dedicados al e-commerce
entre empresas.
En verdad, así solía afectar los mercados toda técnica
o tecnología novedosa a lo largo del siglo XX. Sólo que los ciclos
auge-caída tomaban 20-30 años, en tanto el B2B precisó
apenas seis (1998-2002) para sentir la debacle. El error clave fue “ignorar
la diferencia entre un mercado rupturista y uno simplemente replanteado”.
El primero entraña campos nuevos, creados por alguna tecnología,
donde las estrategias preexistentes no ayudan y, a menudo, traban. Fue el caso
de la TV: entre 1941 y 1951, en Estados Unidos, 90 fabricantes ingresaron al
mercado, cada cual con aportes propios.
Los verdaderamente innovadores
En la Red, eBay es un claro ejemplo de líder rupturista. Antes de su
irrupción, había unos pocos sitios que permitían a los
consumidores conectarse entre sí y hacer trueques. Luego, eBay creó
un genuino mercado consumidor a consumidor (C2C). En los contextos rupturistas
hace falta un “enfoque único” y adaptarse continuamente resistiendo
la tentación de crecer lo más rápido posible. A través
de esta estrategia y las ventajas de haber hecho las primeras movidas, eBay
se aseguró una posición como líder rentable en la franja
C2C.
Por el contrario, el B2B es un mercado “replanteado”. Según
el análisis de los expertos de Wharton, “ahí la tecnología
se usa para adaptar negocios en marcha, antes que crear nuevos. Por ende, los
portales B2B tienden a facilitar interacciones y achicar costos, pero no cambian
la estructura básica ni el funcionamiento de los mercados existentes.
Luego, quienes incursionan en contextos de replanteo deben identificar como
competidores a los líderes establecidos, no a otros nuevos concurrentes”.
Otros mercados en línea se mueven entre la ruptura y el replanteo. Por
ejemplo, portales y buscadores han abierto nichos donde los grupos de medios
existentes no contaban con ventajas. De ahí el éxito de Yahoo!
primero y, después, el de Google. Sin embargo, el comercio al detalle
en Red es mayormente un replanteo de las ventas por catálogo, como ocurre
con la alianza entre Amazon.com y minoristas estilo Target.
Muchos portales B2B se iniciaron con la idea de bajar costos de compra, pero
eso no era lo que querían los clientes que optaron por canales convencionales.
Estos consumidores deseaban mejor servicio, no comprar más barato. Al
respecto, las subastas son un caso de tecnología financieramente eficaz
que no tiene en cuenta las necesidades del cliente. Si bien podían entregar
artículos a menor precio, tenían dificultades en materia de cumplimiento
y calidad que molestaban a los compradores.
A pesar de todo, los emprendedores pueden funcionar bien en mercados replanteados,
en particular si mejoran –sin reemplazar– las relaciones tradicionales
del sector elegido. Eso hizo Neoforma, que empezó como sitio de intercambio
abierto para fármacos. Después de su oferta pública inicial
de acciones, empleó el capital obtenido para transformarse en una firma
de software experta en armar portales B2B.
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Marketing en Internet: La publicidad en Internet, |
La suerte del business to business depara lecciones relevantes para quienes
se inician. Por ejemplo, saber si el mercado es rupturista o de replanteo. En
el segundo caso, hay amplio margen de ganancias, pero debe trabajarse con los
líderes. No contra ellos. Por lo tanto, es mejor buscarse un nicho, no
ocupar el centro del mercado. También se precisa realismo, pues muchas
empresas sobrestiman sus verdaderos alcances. Una firma puede hacer buenos negocios
de US$ 50 millones, pero no debe presentarse a accionistas e inversores como
si los hiciera por US$ 500 millones. Finalmente, se debe crecer con inteligencia.
EBay o FreeMarkets prestan a la dinámica del mercado tanta o más
atención que a la tecnología. M