Reglas de innovación

Hoy día, la gestión de innovaciones está donde estaba el movimiento pro calidad hace dos décadas. Es decir, muchos creen que los resultados son imprevisibles. La razón de ser para las inversiones a riesgo es, justamente, una creencia en lo imprevisible de los nuevos negocios: algunos tendrán éxito y la mayoría fracasará, dicen los expertos en ese mercado.

Su cartera es azarosa y, por tanto, ponen capital cobrando sobretasas, debido a que necesitan un alto retorno para compensar los riesgos de la incertidumbre. No obstante, en los últimos años se han hecho progresos en cuanto a identificar variables relevantes a la probabilidad de suceso en materia de innovaciones. Clayton M. Christensen, especialista en gestión de innovaciones tecnológicas de la Harvard Business School, las clasifica en cuatro grupos:

1. instalarse en la ruptura,
2. definir una esfera de acción,
3. apoyarse en las capacidades adecuadas, y
4. fracturar competidores, no clientes.

Por supuesto, armar negocios exitosos es un proceso complicado e involucra tantas sutiles interdependencias entre variables y dentro de sistemas dinámicos que parece difícil llegar alguna vez a la previsibilidad perfecta. Sin embargo, prescribe el analista, “cuanto más se dominen estas variables, más factible será crear compañías, procesos y servicios a la altura de las metas propuestas”.

Ruptura y liderazgo

Christensen, al cabo de muchas investigaciones, ha publicado un libro –The innovator´s dilema- cuya deducción más sorprendente es que “muchas firmas exitosas pierden liderazgo no porque estén mal manejadas sino, precisamente, por estar bien manejadas”. Escuchan a los mejores clientes, satisfacen sus necesidades y enfocan las inversiones en las franjas más redituables de sus mercados.

A través de estos paradigmas, las empresas bien afincadas -como grupo- tienen una trayectoria impresionante en lo tocante a generar innovaciones sostenidas que permiten poner en plaza mejores productos. Poco importa si la innovación es simple (incremental) o difícil (radical), en tanto “les permita a las buenas empresas vender mejores productos a los mejores clientes en mercados de tamaño atractivo y ganando mayores márgenes”.

Por cierto, las compañías que solían liderar sus sectores en previas etapas tecnológicas hacían punta adoptando nuevas tecnologías de sustento en la totalidad de los casos investigados por Christensen y su equipo. Pero, casi siempre, esos mismos líderes perdían el trono al emerger tecnologías de ruptura o fractura. Al principio, generalmente, esas innovaciones no resultaban en productos o servicios tan buenos como los que estaban en mercados centrales. Pero tenían otros atributos -comúnmente, sencillez, conveniencia y bajo precio-, que atraían a nuevos, pequeños segmentos de consumidores, inicialmente poco interesantes para las grandes empresas.

Las posibilidades de éxito para ese tipo de emprendedores y sus estrategias rupturistas eran de 33%, pero las firmas que ingresaban al mercado usando tecnologías de sustento (o sea, tratando de fabricar un producto mejor que los jugadores instalados y venderlo a esos mismos clientes) no pasaba de 6%. ¿Por qué? Porque, explica el experto, “las empresas que dominan un mercado tienen más recursos que los nuevos concurrentes para aprovechar oportunidades: cuando uno de éstos ataca, el líder le pasa por encima”.

Como se sabe, todas las compañías sufren de “motivaciones asimétricas”. En otras palabras, deben avanzar hacia mercados que prometen mayores márgenes, crecimiento sustancial e inmediato. Por ende, no pueden “bajar” hacia menores oportunidades y ganancias más modestas. Una vez que los nuevos concurrentes consolidan una cartera de clientes en segmentos poco atractivos para los líderes, están más seguros.

Eso no tiene nada que ver con financiamiento ni tecnologías registradas, sino con líderes motivados para ignorar o hasta abandonar los mismos mercados que los concurrentes estaban motivados para abordar. “Instalarse en la brecha -receta entonces Christensen- es la primera condición necesaria para que los innovadores tengan mejores probabilidades de crear e impulsar un nuevo negocio”.

Esferas de acción

Las esferas de acción y cómo integrarse en ellas forman el segundo grupo de variables atinentes a cualquier emprendimiento. Las firmas muy integradas fabrican y venden componentes y productos propios en una amplia gama de líneas o negocios. Las no integradas tercerizan cuanto les es posible entre proveedores y socios, empleando sistemas modulares y abiertos. Optar entre ambos estilos depende del tipo de competencia al momento de la ruptura.

En mercados donde el producto no es aún completamente funcional, las empresas compiten para ofrecer mejores versiones. Sin embargo, una vez que la funcionalidad de un producto o servicio desborda las necesidades del cliente o usuario, las empresas deben competir acortando el tiempo de entrada al mercado, simplificando, facilitando y segmentando la oferta en nichos más pequeños, para ajustarse a los requerimientos del cliente.

Capacidades adecuadas

“Las innovaciones fracasan -afirma el hombre de Harvard- cuando los ejecutivos tratan de aplicarlas en organizaciones incapaces de tener éxito”. Un líder puede determinar los límites innovativos de su compañía haciendo tres preguntas: ¿Dispongo de recursos aptos?, ¿los procesos de la organización secundarán apropiadamente mis esfuerzos?, ¿permite la cultura de la empresa al personal priorizar esta innovación respecto de otras responsabilidades?

Más allá de la tecnología, los recursos que facilitan el suceso de una innovación son la gestión y los fondos. Los ejecutivos a menudo buscan gerentes exitosos en su sector central y le encomiendan crear un negocio potencialmente más dinámico. “A menudo, ese criterio es letal”, señala Christensen, “porque los retos que plantea un contexto rupturista y las aptitudes necesarias para gestionarlo son diferentes de los del negocio central”.

Muchas innovaciones fallan porque los ejecutivos “no saben qué no saben”. Es decir, dan por sentado que las estrategias y las necesidades del cliente típicas de mercados estables son iguales a las de emprendimientos rupturistas. No lo son y, por tanto, tampoco lo serán las capacidades adecuadas al desafío.

En general, los innovadores deben evitar dos concepciones erróneas al manejar el otro recurso clave: los fondos. El primero, que un alto presupuesto es una ventaja para crear un negocio dinámico. Por el contrario, demasiado efectivo puede prolongar una estrategia equivocada más allá de lo prudente. Al revés, disponer de poco dinero obligará a adaptarse a los deseos del cliente y mejorar estrategias (o sea, a vender más), no al presupuesto de la empresa. El segundo error es considerar a la paciencia como virtud y que se precisa bastante tiempo para hacer rendir a una tecnología rupturista. No es así: los innovadores deberán tenerles paciencia a las dimensiones del proyecto y ser impacientes respecto de las utilidades.

Fracturar competidores, no clientes

El cuarto factor de éxito en innovaciones consiste en solucionarles problemas a los consumidores. Si una innovación les simplifica o facilita el uso del producto o el servicio, sin alterar su calidad, crecerán las posibilidades de éxito. Si facilita algo que el cliente no necesitaba simplificar, fracasará. En otras palabras, hay que fracturar competidores, nunca clientes.

En síntesis, las probabilidades verificadas de éxito en materia de innovaciones son estadísticamente bajas, sin duda. Pero las cifras reflejan la suma de estrategias sustentadoras y rupturistas, muchas de las cuales se intentan en empresas cuyos recursos, procesos y valores trabajan en contra. Muchos innovadores observan cómo otras firmas logran sucesos en circunstancias muy distintas y tratan de imitarlas tomando uno o unos pocos eslabones de una cadena interdependiente. Fallan, como también lo hacen quienes identifican lo que el consumidor dice querer hacer con lo que realmente haría.