Generación tras generación, en pos de la trascendencia

Pocas veces se analiza el caso de empresas de familia que llevan ya varias generaciones. Aquellas donde unos pocos son los que las dirigen, pero muchos son los que esperan resultados de ellas. Donde la posibilidad de vender las tenencias accionarias es baja, y el “mercado” ­por llamarlo de alguna manera­ es muy limitado.

Por lo tanto el capítulo final de este dossier, se concentra en las empresas que, después de haber pasado una o dos generaciones, cuando menos, tienen su capital atomizado, producto de la suma del paso de tiempo y de la ley de sucesión.

Las dificultades más importantes que han surgido en empresas de familia con varias generaciones, en donde los familiares de los socios originales las han mantenido, originándose pocas ventas entre ellos y, consecuentemente, un crecimiento y dispersión del paquete accionario, son:

Varias generaciones

El fenómeno del capital atomizado: ¿qué sucede cuando las generaciones van pasando? Hipótesis de trabajo: las empresas de familia, para mantenerse como tales deben tener como objetivo básico la trascendencia, generación tras generación.

Para ello el procedimiento seguido es maximizar la reinversión en detrimento de la distribución de dividendos. La maximización de la distribución de dividendos opera en las llamadas empresas de capital.

Estadísticamente se prueba que las empresas de capital tienen un período de vida menor que las de familia, y que en la serie de más de 25 años, tienden a ser menos rentables que las de familia.

Es que éstas son manejadas con un profundo sentimiento de desafío y pertenencia que proviene de los socios o accionistas que son, al mismo tiempo, miembros del Directorio y trabajan operativamente en la empresa (en las primeras generaciones).

Lo que hace fuertes a las empresas de familia es tener en sus planos superiores, por ejemplo en el Directorio, a miembros de la familia juramentados a lograr, generación tras generación, esa vocación de trascendencia capaz de originar genuina riqueza económica, que luego será reinvertida (tanta como sea posible).

Si esto no fuera posible, la recomendación es lograr una “confederación” por vía de algún medio específico. No hay que olvidar que cuantas más generaciones pasen, menor será, estadísticamente, el factor de aglutinación de la pareja Empresa-Familia (affectio societatis familiae).

El criterio estadístico a recordar es que la probabilidad de supervivencia como empresa de familia es inversamente proporcional al número de accionistas.

En nuestra opinión es válido (y recomendable) el principio de empresa de familia para siempre. Pero esto no implica, de ninguna manera: siempre juntos y todos juntos.

Una empresa familiar debe ser manejada con criterios como reinversión; manejo en manos de unos pocos, que deben ser los más capaces; apoyo por parte de las familias nucleares; liderazgo específico en crisis; alto requerimiento de desprendimiento; vocación por un trabajo con entrega de muchas horas; capacidad para asumir riesgos importantes, etc.

La otra alternativa es transformar la empresa de familia en empresa de capital. Pero sería un error querer mantener como empresa de familia, una firma donde la mayoría tiene vocación de capitalista, pero se manifiesta “como de la familia”, pues esto obliga a un manejo con requerimientos muy especiales, que es muy difícil de lograr con muchos “accionistas de la familia”.

Como dicen los orientales, “hombre que se sienta en dos asientos, no se sienta en ninguno”.

En términos económicos globales, la rentabilidad total empresaria, para poder subsistir, debiera ser mayor que la suma de lo distribuido a accionistas, más lo requerido para generar una reserva por amortización técnica y comercial, más el capital de trabajo necesario para crecer internamente, más lo requerido para invertir en otros nuevos negocios que se vayan generando.

Acuerdo estratégico

En las empresas de familia no es habitual la suscripción de nuevas porciones de capital, y éste debe ser provisto internamente. Dado que el capital requerido aumenta, producto de la evolución demográfica, de la aceleración del cambio tecnológico y comercial y de la necesidad de generar nuevos negocios, se requiere un llamado acuerdo estratégico (expresado en un Código Interno de las Relaciones entre los accionistas) para poder manejar la evolución. Cuanto mayor sea el número, menos involucrados se van a sentir los accionistas puros de capital (aquellos que buscan maximizar la distribución) en este tipo de proyecto.

Una situación de este tipo podría traer consecuencias de debilitamiento interno empresario. Esta es, básicamente, la razón o causa por la que desaparecen las empresas de familia en más de 70% de los casos. En nuestro trabajo profesional con varias decenas de miles de empresas familiares argentinas se ha puesto de manifiesto esta situación.

Llamamos a este cuadro el “síndrome de desaparición por conflicto entre reinversión y distribución”.

En síntesis, poseer una empresa de familia no significa tener un seguro de subsistencia. La “prueba ácida” es subsistir, generación tras generación, pero siendo rentable y lozana.

Creadores y criadores

La empresa de familia se funda para trascender en el tiempo, para seguir, generación tras generación en manos de la familia. Siempre siendo rentable. ¡Qué desafío!

Seguir en manos de la familia es sinónimo de crecer. Y crecer en estos tiempos significa competir, y triunfar. En buen “español” esto significa ser rentable. Ésta es la verdadera prueba del éxito empresario.

Competir y tener éxito requiere agrupar mercado, fuerzas gerenciales, capital, tecnología y, además, cargar de conocimientos actualizados la gestión de la empresa de familia.

Hoy, conocimiento y tecnología de manejo es capital, quizá más tangible que máquinas, herramientas o nuevos tinglados o camiones. Cambiaron los tiempos en que conocimiento, talento y capacidad gerencial eran recursos monopolizados por la familia empresaria. Hoy no hay tiempo para esperar a que un hijo o un sobrino aporte los conocimientos requeridos por la hora.

Hay que reconocer que el conocimiento es una ventaja competitiva clave. Si el empresario de familia no lo utiliza (cualquiera sea el justificativo), significa entregarse gratuitamente a la competencia nacional y/o internacional. Profesionalizar es cambiar de una mentalidad de “creador”a una de “criador”. Es la obligación que sienten las familias empresarias para seguir adelante con su “sueño de trascendencia”

Incorporar nuevas generaciones profesionales es tener el capital estratégico requerido: el conocimiento para la gestión, que genere la ansiada rentabilidad.

Profesionalizar una empresa de familia es contar con gente, con título universitario, o no, que dé prueba de fe de lo que sabe y conoce, que puede servir para competir y ganar. Al hablar de “profesionalizar”, me refiero a aquellos responsables de la operación que, en su mayoría, no pertenecen a la familia poseedora de la empresa en cuestión.

Pero también hay cosas que la profesionalización no significa: no es bajar rentabilidad; no es aumentar costos; no es perder control; no es terminar en un pozo sin fondo; y, por fin, no es el último recurso de ahogado el delegar en profesionales externos como paso intermedio para retrasar la desaparición de la empresa.

En este proceso de reconversión empresaria en que estamos envueltos, hay que trabajar con todas las herramientas de que dispongamos para ser exitosos.

¿Un rubro del activo empresario?

La profesionalización de la empresa de familia, no implica, necesariamente, contratar a un profesional que tenga títulos, sino rodearse de ciertos y determinados individuos que ayudan bien al objetivo que se quiere.

Y ese objetivo es el que se fija todo aquel que funda o hereda una empresa de familia: poder vivir sin tener que trabajar para otro. Nada más esencial que la búsqueda de libertad. Esto es y fue así en las generaciones que precedieron.

Las preguntas que todos se hacen son: el fundador de una empresa de familia, ¿necesita profesionales?; ¿necesita gerentes profesionales?; ¿los puede pagar?; ¿justificarán la inversión que se realiza en ellos?

En la primera etapa no hay empresa; hay un negocio. Es la posibilidad de sobrevivir sin trabajar para otro. Es un sistema solar con muy pocas personas. Y ahí no hay lugar para un gerente profesional no familiar porque quien fundó el negocio, no le dará ámbito geográfico de poder. No es una cuestión de la capacidad profesional del potencial gerente ni de lo necesario que pueda ser ni de que se le pueda pagar o no.

Se trata de que la actividad de creación empresaria ocupa todo el tiempo del fundador y no le permite pensar en delegación de ningún tipo. Lo único importante es sobrevivir.

Entre los cinco y siete años de vida se consolida esta posibilidad de sobrevivir. Y con ello el proyecto empresario adquiere viabilidad. En esta etapa, significa ganar lo suficiente para el día a día mínimo, espartano; porque siempre hay que reinvertir y no hay tiempo para disfrutar. Es decir, se retira el mínimo para “comer todos los días”, y el resto va a la reinversión.

Cuando el empresario siente que puede sobrevivir, recién se plantea la pregunta como proyecto de empresario: ¿qué capacidad de trascendencia tiene su empresa? Trascender significa que después de él, sus hijos la continúen operando. Hay tendencia a evitar pensar en estos términos porque lo que está implícito en el “después de…”, es la idea de “después que se retire, se enferme o se muera”; algo que inevitablemente sucederá algún día.

Si los hijos no saben, no quieren o no pueden, se planteará otra cosa; pero, en principio, él quiere que sus hijos sigan con la empresa. Y quiere que sigan todos sus hijos (si es que ellos quieren). Para eso hace falta que haya lugar o ámbito geográfico de poder, o de gestión. Hasta hace algún tiempo, creíamos que para que esto ocurriera, sólo había que crecer patrimonialmente.

O sea, había que tener una cantidad de telares, operarios o tornos como para que cada uno pudiera tomar una parte. Desde hace un tiempo nos dimos cuenta de que la crisis es otra y el verdadero patrimonio está dado por el conocimiento no amortizado. Y si el objetivo es la trascendencia, la empresa tiene que ser rentable. Quien no es rentable no tiene lugar en este concierto empresario.

De lo contrario, lo que hacemos es convertir nuestra empresa en una sociedad de beneficencia, de familiares sin capacidad de manejo empresario pero, eso sí, con el apellido familiar. Hay un paradigma básico de las empresas de familia que dice que se puede manejar una empresa de familia con algún mediocre. Lo que no se puede es manejar eficientemente la empresa de familia con mediocres familiares. Si uno quiere administrar bien una empresa de familia, no puede permitirse que haya mediocres familiares dentro de ella.

La empresa de familia no es una generadora obligatoria de trabajo; se hizo para ganar dinero. Entonces, si el empresario quiere trascender, y quiere crecer; debe invertir. Algún tiempo atrás, tener capital de trabajo suponía financiarse comprando largo y vendiendo corto. Hoy este criterio no es aceptable.

Durante la última década ­veremos a partir de ahora­ la desaparición de la inflación dejó claramente expuesto el tema de requerimiento de capital propio como insumo básico de una empresa de familia. Parte del proceso de transformación está dado por el hecho de que ahora ­además de la creatividad, del coraje o de la capacidad de correr riesgos y de mucho trabajo por delante­ hay que tener capital. ¿Y cómo se genera el capital en la empresa de familia si no es a través de la reinversión de utilidades? La pregunta, en este punto, sería: ¿cómo se hace para tener utilidades? La respuesta es: compitiendo.

¿Rubro del patrimonio neto?

Con lo que llegamos al eje de nuestro tema. Para trascender hay que crecer. Para crecer hacen falta capital, creatividad, coraje y mucho trabajo.

Veamos, uno por uno, a estos elementos.

El capital será dado por la porción de utilidades que se reinviertan.

El coraje y la capacidad de trabajo son datos básicos que hacen al empresario.

El verdadero tema es ¿cómo ser creativos? Más aún, ¿cómo mantenerse creativos?

Aquí aparece la necesidad de tener conocimientos actualizados para llevar a cabo la gestión empresaria.

Entre la creatividad empresaria y la creatividad pura hay un pequeño escalón: la creatividad empresaria es la que genera utilidad. La otra es un hobby, una actividad sin rédito o lucro. Hay que llegar a la profesionalización. El profesional (de la familia o no), con conocimientos actualizados, está aportando un intangible que se amortiza en menos de cinco años. El profesional es un individuo que aparece como la necesidad de satisfacer la aceleración del proceso empresario. Con el mismo capital, hay que rotar más veces, ser más rentable, ocupar posiciones más relevantes en el ciclo económico.

Es necesario optimizar; hacer que los recursos que están disponibles en la empresa, puedan ganar más dinero por unidad de tiempo. Y el individuo que tiene que ayudar a aportar el cambio desde el entorno exterior, se llama profesional. Por lo tanto, esa disposición que estaba presente en el empresario fundador, cuando aceptaba esperar a que su hija o su hijo se graduaran, que su yerno se incorporara o que su sobrino estuviera capacitado, no es válida en este entorno.

Cuando nuestros abuelos formaron una empresa, el ciclo de producto era para toda la vida; cuando la tomaron nuestros padres, el ciclo era de 25 años; cuando nos incorporamos los de la clase 1940 en adelante ­que hoy deberíamos estar esperando tranquilos con una empresa más o menos dominada­, nos encontramos con que nos cambiaron el contexto; el de adentro y el de afuera.

Y hoy nuestra empresa no tiene cinco años de subsistencia asegurada en términos de amortización de producto-mercado. Y nosotros nos miramos y decimos: y ahora, ¿qué hacemos? La receta que recibimos de nuestros padres no sirve pero tampoco sirve la receta que armamos nosotros.

Actualmente, profesionalizar quiere decir, simple y sencillamente, ver si el empresario de familia puede lograr mantenerse dentro de una calesita que gira cada vez más rápido. Alvin Toffler dice que el mundo empresario es una calesita que gira cada vez a mayor velocidad. Los ingenuos van a tratar de sacar la sortija para una vuelta más, están del lado exterior de la calesita. Y todos sabemos que para sacar la sortija hay que arriesgar mucho, y todo por sólo una vuelta más. Así uno no está protegido.

Cuando se gira a alta velocidad, la calesita de la competencia despide a los ingenuos que, sin otra capacidad que la de tratar de buscar una vuelta más con una sortija, están pensando en el voluntarismo de: “Y bueno, ya se va a arreglar; esperemos que pase la crisis”. Y no es crisis. Es cambio continuo que da como resultado que la calesita gire a mayor velocidad.

Allí, los únicos que van a tener lugar, no son los que están buscando la sortija; son los que están del lado de adentro, viendo cómo hacer para que gire ese eje que son las máquinas, que son los controles, que son los resultados. Son los que cobran por estar en la calesita, no los que pagan por girar.

La gente (los clientes) no quiere más calesitas de parque. Ésta es la responsabilidad empresarial de la hora. Y cuando alguien crea una empresa, ese individuo tiene todos los roles. Es capitalista, director y gerente. Cuando se encuentra con una crisis, en el sentido de desafío del cambio y de transformación, se da cuenta de que sus aptitudes ya no le alcanzan para ejercitar todos los roles. Y tiene que ser ayudado. ¿Por quién? Por alguien que está fuera de su empresa: este hombre (o mujer) se llama gerente profesional. Por lo tanto, hay una etapa de interfaces que el empresario tendrá que hacer con el profesional.

A lo que estamos asistiendo en muchos de los casos es a que tomamos profesionales y los utilizamos mal en las empresas de familia.

¿Por qué? Porque el empresario de familia (inicialmente), en lugar de aceptar que su rol ya no es más el de operador, tiene un doble mensaje: “Yo necesito un profesional pero vamos a ver si vos sos tan buen profesional como el que yo necesito”. Entonces, cuando entra un buen profesional le falta la confianza del empresario y el empresario lo que mira es la “no confianza que le tiene” y no acepta que hay un proceso de cambio en marcha.

Y cuando el profesional hace las cosas de modo diferente de como las hacía el empresario, en la mente de éste se genera una trampa: no acepta delegar autoridad y responsabilidad por la operación, pues confunde sus roles. Y no se da cuenta de que lo importante no es la competencia con el profesional, sino la trascendencia de su empresa.

Y muchas veces se queda en la competencia menor. Vale decir, hay competencia día a día entre el empresario y el profesional que contrató. Y como el que mide es el empresario, siempre gana él.

Porque, ¿qué le puede enseñar el profesional al empresario si éste inventó el negocio?

El empresario de familia se siente Dios: todo lo sabe, todo lo puede, está en todas partes.

Es verdad. El único tema es que para trascender hay que mantener la empresa, y para ello es necesario ser rentable y tener el capital del conocimiento actualizado. Y éste es el patrimonio que puede aportar el profesional.

Conclusión: el profesional no tiene que entrar en una empresa de familia que está en las primeras etapas; tiene que ingresar en las que ya tienen una consolidación organizativa.

Delegar y ser “criador”

Lo que más cuesta delegar es la autoridad; y un gerente profesional no trabaja por órdenes, trabaja por resultados. Los procesos de profesionalización en una empresa de familia no son lineales. Son procesos donde uno, continuamente, avanza hacia el objetivo pero por distintos caminos. El proceso de profesionalización, es cambiar.

Es dejar de ser creador y transformarse en un criador. Es aceptar que el empresario dio a luz a la criatura, y la crió hasta este momento, y la condujo hasta donde se encuentra ahora. Pero a partir de este momento tiene que aceptar que alguien la críe (que lo maneje, total o parcialmente) porque hay un profesional que tiene más capacidad que él para esa función.

Esto no significa que se abandone la empresa a su voluntad. La dirección y la posesión del capital sigue residiendo en el empresario. Ese día, la empresa deja su etapa fundamental, su estadio de creación, patriarcal y pasa a tener un estadio funcional maduro. Ahí es donde empieza a utilizar las herramientas profesionales; empieza a trabajar con proyectos, con equipos, con resultados, con información, con liderazgo. A trabajar como se debe para mantener la empresa de familia, para darle estabilidad y para tener rentabilidad con capital de conocimientos actualizados y para que, así, sea el lugar para sus hijos.

El problema entre el empresario y el gerente profesional es que éste es de afuera; no es de la familia. Y en la mente del empresario surge la pregunta: ¿será honesto?; ¿no me robará el patrimonio? Ocurre que el empresario de familia se ha formado de tal manera que no entiende que el gerente profesional no se va a apoderar de su patrimonio. Como el empresario se hizo a sí mismo y él creó el negocio, “nadie le enseñó a enseñar”. El tema es que el empresario tiene que dejar de hacer para enseñarle al gerente lo que quiere que haga.

Hay un tema clave y es la gestión. Ahí tendría que quedar claramente establecido el límite. Pero en la práctica no ocurre así. El empresario piensa: “Si yo soy el empresario y tengo un gerente profesional, ¿por qué se va a molestar si voy y les consulto a sus subordinados sobre algún tema de la gestión, si al fin y al cabo yo soy el que paga los sueldos?”. “¿Por qué le voy a confiar al gerente ciertos datos que siempre manejé con esa empleada de administración que hace tanto que está y a la que le tengo tanta confianza y hasta se hizo amiga de mi esposa?”. Ocurre que los límites entre la empresa profesionalizada y la empresa de familia no son claros. Y entonces hay que avanzar paso a paso.

Se debe poner en claro que, además del programa establecido para la empresa, hay un problema personal y es que el empresario necesita tener confianza y el gerente necesita convencerlo de que es digno de confianza. Por delante tenemos cierto tiempo para aprender. Si el tiempo que tiene el empresario de familia para aprender este proceso y para introducir el cambio es menor al tiempo que la competencia le está dando, puede ser que su empresa tenga una gerencia profesional.

Si el tiempo que el empresario se toma para tenerle confianza al gerente es de cinco años, el día que le termine de tener confianza puede que sea su empresa la que no merezca la confianza para seguir. En cada caso, es el empresario el que decide el destino de su empresa.

Alternativas societarias

Todos los países han sido testigos, durante la última década, de una serie de cambios por demás importantes. Apertura económica, privatización, globalización, y competencia importación-exportación, enfrentan a las empresas de familia con nuevos desafíos.

Hasta algún tiempo atrás, las empresas de familia tenían como opción su propio crecimiento y la trascendencia en las futuras generaciones.

En los últimos tiempos ha aparecido una serie de alternativas tales como las alianzas estratégicas, fusiones y/o adquisiones de empresas.

Durante mucho tiempo y en nuestro país, la llamada compra-venta de empresas fue un fenómeno prácticamente inexistente. Era ésta una alternativa que el empresario no consideraba, ya fuera por sus propios objetivos o bien por considerar que no habría candidatos, tanto para comprar como para vender, según fuera el caso. Hoy asistimos a la realización de grandes ventas (y, consecuentemente, de grandes compras).

La realidad es que hay gran cantidad de operaciones que se han dado dentro de empresas de familia. Por sus características, este tipo de noticias no tiene la repercusión de los casos más sonados. Pero, que no se informe en demasía sobre ellas no quiere decir que no acontezcan estas operaciones.

Muchas empresas internacionales que llegan a un país opinan que una empresa de familia sólida es un excelente “pie a tierra” que les permite una mayor y más rápida evolución. Por otra parte, una empresa de familia local puede plantear su estrategia de crecimiento y defensa de mercado mediante la absorción o compra de otra empresa de familia. La participación en este proceso presenta condiciones tanto de ventajas como de dificultades intrínsecas que las caracterizan y diferencian.

¿Qué puede hacer el empresario familiar?

Hasta poco tiempo atrás, un empresario tenía sólo dos alternativas:

1. incorporar a sus hijos y preparar todo para que ellos la manejaran; o bien,
2. seguir al comando de la empresa, obviando pensar qué pasaría
   luego de la muerte/retiro.

Todos estos empresarios alguna vez han comentado que muchas veces pensaron en vender, pero que se encontraban con que, producto de la situación económica, nadie quería comprar. En la última década, fue común asistir a la aparición de nuevos procesos de alianzas estratégicas, fusiones y compras empresarias. Y en ese entorno cabe hacer algunas precisiones metodológicas.

Aun cuando toda compraventa empresaria, no deja de ser en esencia una operación comercial, comprar la empresa de familia de otro, o vender la propia, tiene rasgos específicos y distintivos.