“A la paridad dólar-peso hoy facturamos 33% de lo que facturábamos en diciembre de 2001”, afirma Sergio Rodríguez, gerente de operaciones del grupo Irsa, administrador de Alto Palermo, Alto Avellaneda, Buenos Aires Design, Patio Bullrich, Paseo Alcorta y Abasto de Buenos Aires, entre otros.
Aun así, la gente de Irsa cree que “el grupo está fuerte y con ganas de continuar explotando los shopping tal cual veníamos haciéndolo”.
De hecho, las modificaciones en su estrategia de negocios al margen de la reestructuración de costos operativos sólo previó la suspensión de los nuevos centros comerciales que pensaban inaugurarse en Rosario, Neuquén y Caballito, cada uno de estos proyectos con inversiones superiores a los US$ 40 millones.
En el corto plazo, el grupo llevará a cabo el relanzamiento de la terraza de Buenos Aires Design, que sufrió un vaciamiento de propuestas gastronómicas. La intención es orientarla “como un lugar más de Buenos Aires donde se pueda disfrutar de gastronomía de primera línea, como ocurrió en Puerto Madero o en el barrio de Las Cañitas”.
En cuanto a la posible reorientación de los centros comerciales hacia los outlet, Rodríguez es terminante: “La industria del shopping center contempla outlet, pero lo que no sería de ninguna manera nuestra intención es este tipo de armado temporario que se está haciendo actualmente en el país. Eso es ir, bastardear un mercado, levantarse e irse. Mi negocio es a largo plazo. Abasto es una obra de más de US$ 130 millones, yo no podría hacer 15 días de outlet y prender fuego esos US$ 130 millones”.
Rodríguez agrega: “En Estados Unidos hay compañías que tienen en conjunto 700, 800, 900 shopping, de los cuales 20 o 30% son outlet. Cuando las grandes cadenas empiezan a tener sobrante de stock, por algún lado lo tienen que canalizar. Pero acá es diferente, por ejemplo en el calzado deportivo, yo tengo shopping con negocios de primera línea a los que las empresas de calzado no les entregan mercadería porque las hicieron efectivo ahí, en la Rural. A la larga eso es hacer un quiebre en el negocio”. Y advierte: “Nosotros no descartamos la posibilidad de generar un outlet. Un centro comercial pensado y estructurado desde la tierra como outlet y que nazca y viva por los próximos treinta años con ese concepto. Ir al conurbano, comprar cuatro o cinco hectáreas, con una playa de estacionamiento alrededor, hacer una obra extremadamente austera, plantear grandes locales y hacer un outlet“.
Todo para el hogar
Por su parte, Pablo Pini, uno de los socios de la Compañía de Negocios Comerciales, desarrolladora del outlet deportivo de la Rural, discrepa con lo señalado por Rodríguez y afirma que “hay shoppings que necesitan reconversiones y transformarse en outlets puede ser una buena opción”. Además, asegura que la mercadería comercializada en la Rural no es de primera línea sino de temporadas anteriores o sobrantes en stock.
La empresa integrada por Javier Peire, Eduardo Quintana y Pablo Pini avizoró en noviembre del año pasado que se venían tiempos muy difíciles, en los que las compañías tendrían gran cantidad de stock que no podrían colocar a través de la cadena tradicional de venta.
Inicialmente, el outlet deportivo de la Rural debía desarrollarse desde el 5 de enero hasta el 3 de febrero; después se extendió al 3 de marzo y posteriormente al 31 de ese mes, debido a que “muchos comerciantes nos pidieron que lo continuemos”. Sin embargo, Pini tiene claro que esto no es para que funcione permanentemente: “Es algo que se va a realizar todos los años en la Rural en los meses de enero y febrero y se va a transformar en un clásico”.
Desde el 4 de abril, la compañía realiza también en la Rural un nuevo emprendimiento dedicado al equipamiento del hogar. “Todo para tu casa” contiene el mismo concepto que la versión deportiva pero con todo lo necesario para el hogar, proporcionado directamente por los productores o importadores que tienen grandes stocks inmovilizados. Esta nueva iniciativa se extenderá por seis semanas con un plus de dos semanas en caso de alcanzar el éxito de su antecesor.
En mayo, la compañía llevará a cabo otro outlet, dedicado a la indumentaria y vestimenta en general. Además, ya están pensando en armar una pequeña cadena de superficies similares vinculadas con distintos temas, que incluya el interior del país, alquilando propiedades y desarrollando los conceptos comerciales.
Como tercer pilar de negocios, la empresa está ultimando detalles con Showcenter para llevar a cabo una reconversión de los centros de Haedo y Vicente López. “Para Showcenter Norte presentamos una propuesta de entretenimiento que ocuparía una parte importante del centro. Hasta ahora no existe en el mercado y consideramos que va a ser el gran ancla de Showcenter”, afirma Pini. Y agrega: “En la planta baja armaríamos una propuesta de indumentaria alternativa con los primeros productores del mercado. Ropa para jóvenes de 13 a 25 años, tipo skate, surf, snowboard, que se va a complementar con la propuesta de entretenimiento que se va a hacer en los pisos superiores. Esto estará en marcha dentro de 60 días”.
En cuanto al centro de Haedo, “estamos en un proyecto de reingeniería comercial para volcarlo al mismo concepto. Los cines van a seguir, el bowling va a seguir pero le vamos a incorporar algunos elementos que lo van a hacer funcionar”, asegura Pini. Y sentencia: “El tema con los outlet es que ahora va a haber cuatro millones y lo que van a hacer es quemar el concepto, porque los van a hacer mal. Lo único que no tenemos que hacer acá es quemar el concepto. Si eso sucede, perdimos”.
Las ventajas de Showcenter
La facturación de Showcenter en el 2001 fue 70% inferior a la del año anterior, situación que lo llevó al concurso preventivo de acreedores. Sin embargo, los directivos destacan que de no haber visto el problema a tiempo hoy no existiría la empresa: “El achique de costos fue una tarea bastante desagradable porque de 700 personas que teníamos en agosto, estamos en 310. Lo valorable es que la gente lo entendió y los actuales empleados hacen todo lo posible para rescatar a una empresa que en septiembre u octubre estaba totalmente desahuciada, sin ninguna posibilidad de sobrevivir”.
“Somos un fiel reflejo de la realidad porque la gente acá viene a divertirse y a gastar. Haedo, con un público de menor poder adquisitivo, está peor que la zona Norte, donde la gente tiene más plata. Es un reflejo directamente proporcional de la situación actual”, asegura Braun, que está en la empresa desde septiembre del 2001.
Por su parte, Luis Dallafontana, gerente de Centros, agrega: “El entretenimiento es la segunda cosa que se deja de pagar. Primero los impuestos, después el entretenimiento”.
Sin embargo, ambos destacan que Showcenter tiene varias ventajas que lo diferencian favorablemente en el mercado. Por un lado, el mix de entretenimiento y shopping que permite incluir nuevas formas de atracción para los clientes. Y a diferencia de los shopping, la facturación propia que otorga a la empresa la mayoría de los ingresos, pero así también la mayoría de los gastos. “Lo que tiene Showcenter, en algunas épocas en contra y, de ahora en adelante, a favor, es el formato de shopping. Es un lugar donde podés tener no sólo entretenimiento, sino poner un outlet, que ahora está de moda. Tiene cosas para hacer adentro que otros no pueden hacer”, afirma Braun.
En la actualidad, Showcenter se encuentra equilibrado. Aunque el concurso continúa su camino, después de la pesificación “Showcenter pasó de ser un proyecto inviable a ser más que viable. Hoy, en una proyección normal, te diría que estamos navegando. Ingresos contra costos operativos nos daría cero. Lo que pasa es que tenemos arrastre de antes que vamos tapando como podemos. Ahora estamos empatados y esperando el repunte de julio, donde en quince días se factura tres veces más que en cualquier mes promedio”, concluye Braun.
Si bien la situación es en sí alarmante, lo que más preocupa a los gerentes consultados es la falta de un escenario cierto al cual adaptarse. Sergio Rodríguez, de Irsa, lo ilustra de este modo: “Alto Palermo Shopping se construyó en los años ´88 y ´89, durante la hiperinflación de Alfonsín. Un obrero ganaba US$ 30 al mes. Abasto, en cambio, se construyó entre el ´96 y el ´98; entonces un obrero ganaba entre US$ 500 y 600. Una misma Argentina, en menos de ocho años, era distinta y nosotros hicimos negocios en esos dos momentos. Hoy viene otro escenario y lo único que hace falta es que te digan cuáles son las reglas del juego”.