Los mejores casos de marketing

Ricardo Fitz Simon
J. Walter Thompson,
la reinvención creativa

El caso de J. Walter Thompson Argentina es el de una agencia de publicidad que se encontró limitándose a ser “correcta” mientras quedaba relegada en creatividad. Por eso apostó a un cambio cultural puertas adentro.
“Tomar conciencia nos llevó bastante tiempo”, reconoce Ricardo Fitz Simon, presidente de la empresa. “Los 90 nos mostraron que había otra creatividad en el mercado. Por 1997 o 1998, una investigación confirmaba que éramos muy bien vistos como grandes e internacionales, excelentes en medios, servicios, marketing o estrategia, pero en creatividad ocupábamos el 11º lugar. Al mismo tiempo, nuestros clientes nos hablaban de los comerciales de nuestros competidores. El mundo y el mercado habían cambiado, y estábamos equivocados en cuanto a desde dónde enfocábamos el negocio”.
Ante esa situación la agencia podía apostar a un viraje completo hacia la creatividad, dejar de pelear el mercado creativo para focalizarse en los otros, “o tratar de reinventar la compañía y buscar un cambio creativo profundo sin perder las fortalezas, lo que implicaba peligros en cuanto a aceptación en el mercado y en la firma”, comenta Fitz Simon.
Optaron por la tercera vía y renovaron casi la totalidad del equipo creativo, incorporando gente de Agulla y Bacetti. Se trabajó internamente para que el personal comprendiera “el sentido del cambio, el valor de una creatividad nueva y que todos pueden ser parte del proceso creativo aun desde otra área”. Se generaron premios internos y se impulsó a la gente a participar en un grupo de teatro.
En medio de estos cambios, un par de hechos llevaron a la agencia al centro de la discusión creativa: “Uno de los clientes que entra es Aerolíneas Argentinas, en medio de su peor crisis. Empezamos a reconstruir una imagen y una marca. Dos años después, encontramos a la compañía con 80% de participación de mercado y una imagen recuperada. A escala internacional ganamos la cuenta de Knorr y sacamos una idea como sopa de letras que, en medio de la crisis del 2002, hizo explotar el mercado de las sopas”.
Para demostrar lo certero del posicionamiento, Fitz Simon destaca: “Desde entonces, estamos ganando tres o cuatro clientes por año. Si comparamos el 2000 contra el 2004, veremos que hemos más que quintuplicado los premios internacionales, partiendo de una base interesante. Y empezamos a ganar premios importantes desde lo cualitativo, en Cannes, Fiap, Londres. El cambio no sólo no nos generó pérdida alguna sino que nos dio resultados finales más que positivos”.

Martín Segura
Sedal, expertise en
cabello femenino

“Tenemos una marca que nació en 1953, que conoce mucho la categoría y a las mujeres y que sustenta en eso su éxito”, dice Martín Segura, gerente de marketing de Unilever, sobre el caso Sedal. La crisis, explica, provocó una mayor participación de marcas de bajo precio y una significativa caída de mercado en volumen y tasa de uso.
“A fines del 2002 y principios del 2003, se empezó a notar una recuperación que quisimos aprovechar como oportunidad para conocer aún mejor a nuestras consumidoras. Hicimos investigación sobre los roles de las mujeres como líderes en la crisis, tras la cual querían empezar a disfrutar, lo que se veía como un alto deseo con bajas posibilidades por razones de costo. Y la cosmética ofrecía una oportunidad accesible”, añade.
Para volver a cautivar consumidoras, “se modificó la comunicación, con un tono más cercano, divertido y atractivo, con medios alternativos como los cortometrajes de Sedal hechos por mujeres en un formato que Telefé aceptó enseguida y que tuvo muy buena recepción y sumó rating. Continuamos con las peluquerías en la playa, que repetían en micros televisivos conducidos por Jazmín Rodríguez en Canal 13. Se editó, desde mediados del 2002, la revista Sedal Max, dedicada al pelo. Además de regalarse en peluquerías vende 4.000 números por trimestre. Y se emite un programa rotativo en Fashion TV”, comenta Segura.
También se incrementó la frecuencia de lanzamientos, con un mayor desarrollo en packaging y formatos nuevos, más grandes y proporcionalmente más económicos, y también más chicos. “Nos sumamos a la categoría de cremas de tratamiento e introdujimos las de crema para peinar y prechampú, y comenzamos a trabajar con buenos resultados en relaciones públicas de marca”, agrega el ejecutivo.
“Gracias a que nos dimos cuenta de que debíamos cambiar y aprovechar la oportunidad para conocer más a las consumidoras, alcanzamos un share de 21%, lo que significa 8% de corazones recuperados. Nuestra facturación creció 63%, frente a 42% que nos habíamos propuesto”.

Mariano Menéndez
Ford Ranger,
el liderazgo

Aprovechar la crisis como oportunidad. En eso se puede resumir la estrategia del área Marketing de Ford, liderada por el gerente Guy Rodríguez, para posicionar a la Ranger en el mercado de las pick ups medianas, según explican Mariano Menéndez, analista de Marketing, y el jefe de producto, Ricardo Flammini.
El marco estaba dado por una drástica reducción de ventas de la industria automotriz, un mercado en el que la Ford Ranger “estaba posicionada como la segunda en ventas y no era la de mejor imagen en un contexto de gran incertidumbre, un cambio muy grande en la estructura de costos y una transformación del paradigma social”, señala Menéndez.
“La Ranger había sido lanzada en 1997 con el eslogan “Nació fuerte”. La idea era que heredara toda la fama de la F-100″, con campañas relacionadas con paisajes y lugares aspiracionales. Había dos caminos posibles: esperar a ver qué pasaba o usar una actitud de líder y jugarse, diseñando un nuevo posicionamiento y yendo hacia algo que todavía no estaba claro (el campo)”, sintetiza el analista.
Así, decidieron aprovechar el cambio de paradigma buscando el liderazgo en el mercado de pick ups medianas, relacionando el campo argentino específicamente con Ford Ranger, apropiándose del logotipo de raza fuerte y tratando de que el producto respondiera mejor al consumidor.
“Para implementar el cambio -dice Menéndez- se pasó de la idea de “Sin fronteras” a la de “En el campo se nace todo terreno”, con los comerciales de “Ternerito” (2002), “Bichito de luz” (2003) y “Peludo” (2004), siempre con la gente del ámbito rural. Esto fue acompañado por muestras en ferias y exposiciones, en el 2003 el plan cosecha (canje de granos por vehículos), un mayor peso de la inversión en medios en el interior, y cambios en la publicidad gráfica, en la que ahora se ven el barro y el campo. También cambió el motor, que hoy es el más potente de la categoría, y se incorporaron otros diferenciales con la competencia”, agrega.
Con esta estrategia, la Ford Ranger logró los premios CPA (del periodismo especializado) 2003 y 2004. En el 2003 “fue por primera vez líder en ventas en el segmento, lo que está repitiendo este año. Es el vehículo Ford más vendido y el tercero más vendido de la industria (incluyendo todo tipo de automotores)”.
“Fue una acción de marketing que permitió reposicionar el producto en un segmento ultracompetitivo aprovechando la crisis como oportunidad, maximizando las ventajas competitivas y mejorando el mix de marketing”, resume el analista.

Rodolfo Enríquez
Iguazú Argentina,
el reto fascinante

Al licitarse, en la década pasada, la concesión de la prestación de servicios en el Parque Nacional Iguazú, la UTE encabezada por Carlos Enríquez SA, la consideró una oportunidad para desarrollar el potencial turístico del lugar.
En 1998, comenta Rodolfo Enríquez, “al Parque ingresaban 470.000 visitantes por año, con un nivel de gasto per cápita de $ 15 (a valores constantes 2004), instalaciones precarias y contaminación que afectaba a los turistas y a los saltos. Iguazú tenía un posicionamiento como espectáculo visual que se apreciaba mejor desde Brasil, donde había además variados atractivos. Sumado esto a la falta de servicios, infraestructura y atención, las cataratas argentinas salieron de la oferta turística internacional”.
Convencidos de que se podía cambiar la tendencia negativa, el reto era lograr que el lado argentino se convirtiera en un parque complementario al brasileño (un único producto con dos entradas) y que la gente disfrutara también de la selva paranaense, así como disminuir la marcada estacionalidad del destino.
“Buscamos apropiarnos del destino y convertirlo en marca registrada apoyada en tres ejes: parque ecológico, accesible y natural”, resume Enríquez. Para el diseño de la marca y el isologo contrataron a Ronald Shakespear.
El producto fue dotado de una importante infraestructura turística y de servicios, circuitos y senderos, el “Tren ecológico de la selva”, exclusivos paseos nocturnos y una esmerada calidad de atención. Se vende en ferias internacionales, agencias mayoristas, especialistas en viajes para grupos de afinidad y de manera directa en el Parque. La estrategia de comunicación se enfocó hacia el trade con marketing directo, publicación en revistas y fam tours, y hacia el consumidor con folletería, merchandising, promociones, publicidad, Internet y campañas de difusión y prensa.
La estrategia implementada elevó, en el 2003, la cantidad de visitantes a 640.000, el ingreso per cápita a $ 26 y las ventas totales a $ 16 millones.

Guillermo Storni – Juan Manuel Juiz – Carlos Novo
Bon o Bon,
crecer, crecer

“El caso Bon o Bon arranca en un momento muy crítico del país. Promediaba el año 2002 y a la incertidumbre local se sumó una crisis en el sector industrial del chocolate, que depende de una materia prima importada que sufrió una suba de precios desusada. La marca tampoco estaba bien y, aunque era líder, había perdido share y volumen. El negocio estaba cuestionado internamente y tuvo una caída de 88% en la rentabilidad medida en dólares”, explica el gerente general de negocios de la división chocolates de Arcor, Guillermo Storni.
Carlos Novo, gerente de marketing, comenta que -tras analizar distintas alternativas- apostaron a un “crecimiento intensivo tanto en el mercado interno como en el externo. “En el interno tomamos la iniciativa de revitalizar la marca y reforzar el vínculo con los consumidores -como símbolo de afecto- y en el externo nos planteamos mantener el crecimiento pero seleccionamos dos mercados, México y Australia, para exportar el concepto del producto en su totalidad”.
“En el 2003 se hizo un cambio de imagen manteniendo algunos elementos con el objetivo de aggiornar la marca, y lanzamos el Bon o Bon chocolate”, puntualiza Juan Manuel Juiz, jefe de productos. “Este año decidimos hacer una explotación integral del 20 aniversario de la marca con todas las variables del marketing. Creamos un logotipo específico, lanzamos presentaciones especiales, la crema de Bon o Bon, el comercial “Dar es dar”, y ediciones limitadas en las que, en lugar de la marca, se leen mensajes de afecto”.
“Para exportar el concepto de Bon o Bon -agrega- en México nos asociamos, para la distribución, con el grupo Bimbo y presentamos una campaña con el producto como solucionador de conflictos. En Australia modificamos el packaging y la comunicación se centró en la idea de un bombón para todos los días.”
Storni destaca que “los resultados fueron ampliamente satisfactorios. Se creció en el mercado interno 64%, en el externo 66%, y estamos en 44-45% de market share. Con respecto al vínculo con el consumidor, una encuesta nos dio una excelente y fortalecida imagen”.
Al referirse a la fuerza del producto, Storni resalta “el vínculo con el consumidor logrado a través de un trabajo constante”. Y destaca la tarea del gerente de publicidad Enrique Eiras y “el aporte de Leo Burnett en publicidad y de Joaquín Pichon Riviere en investigación de mercado”. Concluye con una referencia a la compañía: “Bon o Bon está orgulloso de tener el apellido Arcor. Y Arcor está orgulloso de tener un hijo como Bon o Bon”.

Sancor Seguros/Estudio Rocha
Salud Segura, un
producto diferente

Ante la crisis y el sistemático deterioro que venía sufriendo el sistema de salud en el país, Sancor Seguros decidió crear un producto que permite a las personas contar con dinero en efectivo para afrontar cirugías e internaciones, diferente de los productos existentes que cubrían un número reducido de operaciones.
Tras varios estudios, la empresa creó Salud Segura, con un target enfocado al interior del país. Seleccionó, para el marketing y la publicidad, al Estudio Rocha & Asociados, de San Francisco, Córdoba.
“Es un seguro de salud y hospitalización que otorga dinero en efectivo ante una cirugía o internación. No fue diseñado para reemplazar a las coberturas privadas de salud sino para complementarlas, haciendo más efectivo el acceso a prestaciones de segundo y tercer nivel médico: intervenciones quirúrgicas, prótesis, trasplantes y renta diaria por internación no quirúrgica”, explica Sarita F. de Rocha, directora de marketing del estudio.
Junto a ella, trabajaron, en marketing y publicidad, Miguel Rocha, director general creativo del estudio, y por Sancor Seguros, Roberto Poblete Montenegro, director de seguros de personas; Roberto Cipollatti, director de marketing, y Cristian Bagarolo, de análisis de mercado.
Sobre las acciones desarrolladas, la directora comenta: “Se realizó una fuerte estrategia de marketing interno para lograr incorporar un producto nuevo y de baja rentabilidad, con proyecciones de la película John Q, tras las que Mónica Cahen D´Anvers explicaba (en pantalla) los atributos del producto y entregas de material impreso e interactivo a los vendedores. Para la comunicación externa se hicieron cuatro piezas de TV, también con Cahen D´Anvers, publicidad gráfica y de vía pública y acciones de marketing directo, con una estrategia basada en comunicar al sexo femenino y al grupo familiar”.
Las acciones ayudaron a que la cartera prima supere los $ 5 millones en 15 meses, con 160.000 personas cubiertas.

Un servicio oportuno
American Express
y Débito Express

A comienzos del 2002, cuando la dificultad para disponer de dinero en efectivo estuvo en su apogeo, American Express identificó la oportunidad de relanzar una mejorada versión de su servicio Débito Express. A través de este instrumento, que resultaba valiosísimo en ese contexto, los socios sumaban el valor agregado de evitar las tediosas colas de espera. A la vez, con cada débito automático, acumulaban puntos en el programa Membership Rewards.
En ese momento, American Express comprobó la necesidad de los socios de concentrar gastos en la tarjeta de crédito para evitar el uso de efectivo. Al mismo tiempo, detectó que el servicio no sólo era bien recibido por sus socios actuales sino que, además, era determinante como herramienta de fidelización de socios recién adquiridos, ya que disminuía el nivel de cancelaciones y contribuía significativamente en los niveles de facturación. En la compañía afirman que los socios enrolados en Débito Express cancelaban sus tarjetas 50% menos que los no enrolados, a la vez que gastaban seis veces más.
Por eso, el objetivo propuesto por la compañía fue incrementar la penetración de Débito Express en la cartera total de socios. “Se impuso duplicar la oferta de establecimientos adheridos al tiempo que lograr la adhesión de los servicios de mayor demanda, tales como operadores de cable, medicinas prepagas y compañías telefónicas”, afirman en la empresa. Para ello, se creó un equipo multifuncional integrado por empleados de las distintas unidades de negocio y también diseñaron diversas campañas apoyadas en comunicaciones on line y de telemarketing. También se lanzó el Debit Transfer, que otorgó la chance de transferir un servicio que estaba en manos de una tarjeta de la competencia, a la órbita de Amex.
Los resultados obtenidos fueron importantes: la penetración de Débito Express en la cartera total de socios de la compañía trepó de 36% en julio del 2002 a 62% dos años después. Y, en el mismo período, la cantidad de débitos automáticos por socio se elevó de 50% a 64%.
En simultáneo, la compañía obtuvo ahorros de importancia al implementar formularios on line para adherirse al sistema a través del sitio corporativo. El ahorro se originó en un costo que hizo la diferencia: mientras que cada adhesión telefónica sumaba US$ 0,80 por cliente, la misma operación a través del sitio significaba cero costo para la compañía. Conforme lo habían previsto dentro de sus prioridades, lograron adherir nuevas industrias y sumaron a Telecom, Telecom Personal, Telefónica, Movicom, Unifón, Cablevisión, Multicanal, Osde, Swiss Medical, Qualitas, Medicus y el ACA, quienes ampliaron rotundamente el abanico de la oferta. La facturación de Débito Express sobre el total del consumo pasó de 14% en julio del 2002 a 21% en julio de este año.

Eduardo Gagliardi
Agua Ser, mejor
que una gaseosa

A partir de la percepción de un mercado de bebidas no alcohólicas en el que las aguas minerales tienen bajo peso y ante las escasas propuestas saludables, livianas y ricas, Aguas Danone decidió desarrollar ese negocio con el ambicioso objetivo de crear un nuevo segmento.
El caso de Aguas Ser, que Eduardo Gagliardi, brand marketing manager, presentó ante la Asociación Argentina de Marketing para los premios Mercurio, también buscaba captar negocios de otras categorías, especialmente gaseosas, y lograr una rentabilidad superior al promedio de la compañía.
Con ese fin se lanzó al mercado una gama compuesta por un agua mineral sin gas y otra “suavemente” gasificada sabor lima-limón, incolora, destinada a la góndola de aguas con la intención de posicionarla en ese segmento saludable.
El foco comunicacional fue puesto inicialmente en el agua sin gas, considerado un producto estratégico para el posicionamiento aunque de bajo aporte en volumen. Con el objetivo de reforzar la conexión de la gama con lo saludable, se persiguió una sinergia con la marca de yogures Ser como concepto, packaging y comunicación, conectando el “0% de colesterol” de los lácteos con el “0% de azúcar” de las bebidas, isologos similares y apelando en ambos casos al verde.
El desarrollo de los productos buscó un perfil similar al de una gaseosa y con capacidad de competir en ese mercado, dulce, con sabor pronunciado y “finamente” gasificada, diferente a las aguas saborizadas sin gas y con un sabor y dulzor suaves. En el 2003, con la gama ya instalada con las aguas, fue lanzada la Ser Citrus, con color.
La estrategia logró posicionar al producto como líder en el share medido en volumen el mercado de aguas. Al mismo tiempo, ayudó a que ese mercado creciera -entre agosto del año pasado y el mismo mes del presente- 60% en volumen (contra 35% que habría crecido sin la marca, según un estudio de ACNielsen). Un éxito particular tuvo la segunda agua saborizada, Citrus, que alcanzó casi 50% de las ventas totales de Ser.

Pablo Puiggari
Petrobras, frente al
desafío del origen

Pablo Puiggari, gerente de publicidad y patrocinios de Petrobras, recuerda que la empresa se instaló en Argentina en 1993 pero comenzó a contar con renombre en diciembre de 2000 al adquirir Eg3. Más tarde adquirió Petrolera Santa Fe y en octubre del 2002 Pecom Energía, “incrementando su exposición”.
Petrobras -comenta- se insertó en un mercado argentino altamente desarrollado pero dispar en la oferta de servicios de calidad y la atención a los clientes: “La relación argentino-brasileña presentaba dualidad: calidez y simpatía hacia su origen, rivalidad fútbol/economía, “pérdida” de lo nacional. Teníamos por delante una tarea sumamente desafiante”.
“Trabajamos una estrategia comercial y una de imagen para contrarrestar los posibles aspectos contradictorios del origen de la compañía y potenciar las oportunidades de crecimiento. Se trabajó fuertemente sobre lo que los argentinos esperaban en cuanto a productos y servicios y se definieron como diferenciales competitivos tecnología e innovación, búsqueda permanente de calidad de productos y servicios, compromiso con el medio ambiente, responsabilidad social y jerarquización de las personas como destinatarias de su trabajo. En la estrategia de imagen, la publicidad y el patrocinio de actividades culturales y deportivas jugaron un rol central. Se desarrollaron campañas que generaban un vínculo emocional con el público argentino y que transmitían la envergadura de empresa y el soporte tecnológico y de calidad de Petrobras”, resume Puiggari.
Las acciones tuvieron resultados: “Petrobras pasó del 4° al 3° puesto en el mercado de combustibles, incrementó su market share de 10,3 a 15,3% en dos años y el índice de satisfacción en la calidad de atención al cliente de 66 a 74% en un año. Investigaciones de mercado muestran que es vista como una empresa de envergadura y fuerte crecimiento, con productos de calidad, solidez y respaldo, muy buena atención y servicio y una proyección de estar en el segundo puesto a mediano plazo. La palabra clave es superación”.

Alejandro Lotti
AB&P y la carne de
calidad garantizada

Las demandas de los nuevos consumidores -especialmente los externos- impactó en la cadena de producción y cambió por completo el eje del negocio de la carne. La compañía Argentine Breeders & Packers (AB&P) que opera en esta industria tomó nota de las nuevas tendencias del consumo: “Ahora el paradigma es comer seguro, antes que comer mucho”, aseguró Alejandro Lotti, director comercial de AB&P. Al mismo tiempo que se registra un ascendente crecimiento del tipo de comida clasificada como slow food, que surgió como un movimiento europeo que se plantó en contra del fast food. “El mercado extranjero está poniendo cada vez más énfasis en la seguridad alimentaria, la trazabilidad y también en el bienestar animal”, admitió Lotti. A su vez, en el mercado interno las demandas en alimentación comenzaron a orientarse a los alimentos sanos, rendidores y fáciles de preparar.
Ante este diagnóstico en la compañía entendieron que debían sumar a esta tendencia a los proveedores de hacienda ganadera. “Nuestro planteo fue orientar la producción hacia el mercado de calidad, dadas las exigencias mundiales que ponen foco en el consumo de productos frescos, sanos, naturales y sofisticados”.
Por eso, el objetivo fue implementar un sistema de aseguramiento de calidad y seguridad alimentaria en toda la cadena de producción. Aunque el objetivo más ambicioso fue posicionar a AB&P como líder en carnes frescas de calidad superior tanto para el mercado interno como para el externo.
Las acciones concretas fueron fidelizar a los mejores productores para los que lanzaron un programa de buenas prácticas bautizado “Club de proveedores de calidad”. A partir de ese momento, el proveedor comenzó a tener disponible un “informe de faena” en el que pudo analizar con claridad todos los indicadores que hacen al corazón de su negocio: toneladas entregadas, así como cuál es el destino final de la carne vendida y otras herramientas de gestión. El programa comenzó, además, a recompensar los volúmenes de entrega, así como el nivel de calidad del ganado.
Los resultados fueron notables, según Lotti. Se incrementó en 20% el volumen de ventas de los productores miembros del club respecto de los que no lo eran, durante los dos últimos años. También aumentó la constancia de entrega de ganado por parte de los socios durante 2002-2003 con relación a los años anteriores. Y posiblemente el dato más destacado sea que lograron entrar en dos cadenas de supermercados europeas de relevancia: Telco y Ahold, que “resultan el máximo paradigma del requerimiento de calidad y que cuentan con fuertes barreras de entrada”, explicó Lotti.

Andrés Marenco
Pinturerías Prestigio:
tendencias en color

En el período 2001/2002, el mercado de la pintura en el país, no estuvo ajeno a la crisis que se vivía en aquel momento. En ese escenario, los players minoristas que se disputaban cada consumidor que se decidía a invertir en el mantenimiento de su hogar presentaban una oferta muy atomizada.
Según Andrés Marenco, gerente de marketing de Pinturerías Prestigio, las propuestas se agrupaban en dos rubros claramente diferentes: por un lado el modelo de home centers y las fábricas de pinturas que avanzaban en su integración vertical -como fue el caso de Albanet-. Por el otro, las pequeñas cadenas de pintura y los negocios de barrio.
El problema, según Marenco, era que Prestigio no se identificaba con ninguna de las dos categorías. “No tenía el vínculo emocional que mantienen las pinturerías tradicionales ni tampoco contaba con los niveles de precios de los home centers. Sin embargo, tenía una buena imagen de marca y de servicio”, aseguró el ejecutivo.
En ese marco, en la empresa observaron que tenían dos posibles caminos a seguir. Una de las opciones era mantener la propuesta de marca ampliando el surtido y agregándole líneas de productos complementarias con la decoración. Y la otra consistía en cambiar su imagen y reforzar la posición como “especialistas”. El objetivo que se definió entonces fue ser el referente en tendencias de color, al tiempo que aumentar el market share y realizar acciones que apoyen ese posicionamiento.
Para implementar este cambio, una de las acciones que se hizo efectiva fue transformar los puntos de venta en ambientes agradables y apreciados por los clientes. “Para ello, se reforzó el sistema de autoservicio con venta asistida y en cada acción se quiso transmitir la imagen de variedad y tecnología aplicada a los colores, generando la sensación de libertad y calidez”, afirmó Marenco. A su vez, crearon el Día del Pintor -el 5 de septiembre- y también “la semana de la pintura” para impulsar y aumentar el consumo. Lo más curioso es que luego otros competidores también adoptaron para sí, la celebración de esa fecha aplicando estrategias especialmente focalizadas. Prestigio también sumó ofertas estacionales y segmentadas tales como: promociones de pintura para piletas en el verano, packs para porteros o kits universitarios.
Los resultados fueron notables: se pasó de 38 sucursales en 2002 a 59 puntos de venta dos años más tarde. Con ese avance, también se dio una expansión nacional ya que la compañía desembarcó en Mendoza, Corrientes y Resistencia. En ese período, la participación de marcas propias en el mercado pasó de 32% a 34%, mientras que los clientes profesionales subieron su participación de 41,9% a 49,7% en facturación. Al mismo tiempo, la base de clientes profesionales agrupada en “Círculo Profesional” creció 68% respecto al 2002 y también y creció la facturación de ese grupo.

Carlos Becco y Grey
Monsanto,
Roundup Full II

Para difundir las características de un nuevo producto cuya química ya era conocida, Monsanto recurrió con éxito a modos de comunicación alejados de los habituales dirigidos al sector agropecuario. Las fortalezas del producto (Roundup Full II) surgieron del análisis del mercado del glifosato, un químico que elimina la maleza y que, en palabras de Carlos Becco, director de Agroquímicos de Latinoamérica Sud de Monsanto, “es sencillo de aplicar, relativamente económico e inofensivo para el medio ambiente”, y con la siembra directa y la tecnología RR “trajo aparejado el boom de la soja”.
“El mercado se hizo tan atractivo que llegaron competidores de todos lados y una fórmula exclusiva se empezó a usar como genérico. La creencia era que todos los glifosatos funcionan igual. Y eso es cierto, pero sólo en condiciones óptimas”, explica Becco.
“Al comenzar la campaña, los inventores del producto estábamos relegados a 36% del mercado, con una situación de baja de precios y comoditización. La solución vino de la mano del clima: 90% de los productores reconocían que aplicaban glifosato en condiciones no ideales”, añade.
La compañía empezó a trabajar en eso. “El desafío era tener un producto que funcione siempre y no sólo en condiciones ideales. Teníamos una química que nos ayudaba, la tecnología Transorb II y un bidón que ganó el premio al envase del año”, señala.
Becco y la gente de Grey, que se encargó de la comunicación, estaban convencidos de que era necesario salir del paradigma de comunicación del sector.
“En lugar de la aburrida charla técnica, montamos un circo en Expochacra, un show interactivo con Alfredo Casero como presentador, con cambios de clima, frío, calor, lluvia que mojaba al público y actores-acróbatas en un espectáculo que mostraba cómo el Roundup Full II se puede usar en cualquier condición climática. Después salimos con ese evento en el Humid Pampa´s Tour”, comenta el director.
La campaña gráfica remitía a dioses gauchos y la televisiva y radial apelaba al humor. “Cada medio usó todo su potencial, con el mensaje común de dominio sobre el clima”, señalan Martín Guerra, Hugo Sendón y Julio Rivada, de Grey. También hubo acciones de call center, marketing directo y prensa estratégica.
La apuesta tuvo resultados no sólo en una muy buena recordación de marca. “Cuando medimos intención de uso, el producto nuevo pasó a tener 14% del mercado y arrastró a toda la marca Roundup de 36 a 38% del share, con ventas por US$ 6 millones y un precio 40% superior al genérico, que era lo que pretendíamos”, finaliza Becco.

Melina Michkin
San Antonio, con una
nueva fuerza de ventas

Como consecuencia de haber sido durante 20 años una empresa del grupo Pérez Companc, San Antonio tenía en el 2000 una cartera dependiente, ya que Pecom Energía representaba 81% de sus ventas, donde el core business apuntaba a los servicios de cementación y estimulación de pozos petrolíferos. Hasta ese momento, la empresa que había sido creada por Pérez Companc no necesitaba una fuerza de ventas agresiva, puesto que era cautivo su principal cliente.
En el 2002, al ser comprada por la norteamericana Pride, la compañía tuvo que cambiar completamente su foco. En esa instancia, “San Antonio comenzó a plantearse distintas alternativas para lograr transformarse en una compañía de servicios independiente, apalancada por Pride International”, aseguró Melina Michkin coordinadora de marketing y comunicación de San Antonio. En verdad, cualquiera de los caminos a tomar implicaba una reestructuración de la fuerza vendedora, la que debía comenzar a tener más responsabilidad sobre ventas y resultados.
En la búsqueda de nuevos clientes, la compañía se planteó el crecimiento primero en la Argentina y luego en países de la región como Colombia y Ecuador. También se propuso ingresar al mercado off shore, que se ocupa de realizar perforaciones mar adentro y con esta estrategia desembarcó en los mercados de México y Brasil. “Esto implicaba posicionarse como un challenger regional a la vez que brindar soluciones a medida”, definió Michkin.
Con el mismo equipo de gente, se rediseñó el organigrama de trabajo. De esa manera, los mismos ingenieros que antes vendían un sólo tipo de servicio comenzaron a ofrecerle un mix de soluciones a cada cliente. Bajo ese esquema, se creó la figura del product champion, conformada por ingenieros especializados que se transformaron en soporte para los líderes de cuenta. Claro que también necesitaron de nuevas herramientas de gestión para medir las cuotas de venta y la performance de las principales cuentas. En simultáneo, comenzaron a trabajar sobre la nueva identidad corporativa, para ser comunicada tanto al público interno como al externo.
Mediante estas transformaciones se logró el objetivo más preciado: diversificar la cartera de clientes. En la actualidad 28% de las ventas se realizan a lo que fue Pérez Companc, 27% a Repsol YPF, 13% a Petrobras, 5% a PDVESA, y 27% a otros. Según la compañía, se incrementó la participación de otros servicios, de forma que a las tareas de cementación y estimulación, se le sumaron las de perforación direccional y la de servicios integrados. Por último, un dato destacado: la empresa que en 1999 alcanzó un nivel de ventas de US$ 60 millones anuales con 3% de margen operativo, en el 2001 logró ventas por US$ 142 millones, mientras prevé cerrar 2004 con una facturación de US$ 146 millones, tras haber superado la devaluación de la moneda local y la crisis institucional de Venezuela, su segundo mercado después de la Argentina.

Christophe Stern/Eduardo Sebriano
Nescafé clásico,
como en el vino

En el café, Nestlé busca en la Argentina “sofisticar la categoría y agregar valor dándole información al consumidor para que pueda discriminar y degustar las diferentes variedades”, de modo similar a lo que hizo el vino, sintetizan Christophe Stern, marketing group manager de café, bebidas y chocolate, y Eduardo Sebriano, de business inteligence.
Como en muchos casos, el planteo fue impulsado por la crisis, cuyo mayor impacto cayó sobre las categorías más sofisticadas y las marcas líderes. A ello se sumó que en Argentina, a contramano del mundo, el café torrado (con agregado de caramelo en el tostado) tenía 96% del mercado frente a 4% del sector de café puro, “en el que están más presentes los atributos por los que uno valora el café, que es el de mayor valor y es estratégico para Nescafé, que allí concentra su poderío de marca en el mundo”.
“Con pruebas a ciegas, descubrimos que los consumidores preferían los puros. También vimos que para elegir el café se usaban como variables el precio o la intensidad”, dicen Stern y Sebriano.
Con la recuperación del mercado que empezó en 2003, “la idea -explican- fue reconstruir la categoría atendiendo al segmento de puros, tendiendo a la sofisticación del consumo y haciendo una base sólida para introducir cafés con mayor valor agregado”.
Con el objetivo de que el criterio de elección pasara por la intensidad, se achicó la brecha de precios entre torrados y puros. También se modificaron los packagings señalando la intensidad del producto desde la etiqueta y con una identificación cromática.
Para el posicionamiento del Nescafé clásico se usó el concepto del café “para comenzar el día, con un comercial (televisivo) humorístico, dinámico y estimulante; y se hicieron campañas en radio, vía pública, degustaciones a la mañana en colectivos y universidades y campañas de prensa. Al suave se lo diferenció con colores cada vez más cálidos y referentes cercanos al consumidor (Roberto Pettinato y Martiniano Molina); buscamos adueñarnos del ritual del batido y se vinculó a momentos como un café suave y espumoso. También desarrollamos el Web-café, un sitio de Internet con información sobre la cultura del café, y el magazine Cofee-break”, resumen en cuanto a las acciones implementadas.
Ello permitió que Nescafé clásico creciera 49% (el objetivo era 30%) y la rentabilidad de toda la marca aumentara casi 10%. Además Nescafé clásico sumó 1,5 puntos en el share total (de torrados y puros) y 12,2 en el mercado de puros, en el que pasó a 95 puntos.

Pablo Anchordoqui y Amorina Gil
Prosegur Alarmas,
sin traer inquietud

En el segmento de alarmas monitoreadas, los responsables de marketing de Prosegur se encontraron con el desafío de hablar de seguridad sin evocar la inseguridad. “Una investigación mostraba que la gente no quería oír de asaltos y robos”, explica Amorina Gil, jefa de Marketing y Canales Alternativos.
Pablo Anchordoqui, gerente del área, señala que Prosegur Alarmas necesitaba dar a conocer sus diferenciales exclusivos que la transforman en una compañía más cara que la competencia “en una categoría en la que hay un conocimiento muy bajo por parte de los consumidores”.
A partir de investigaciones quedó claro que “teníamos que trabajar en cuatro ejes: la desconfianza en las instituciones de seguridad; el desconocimiento de la categoría; demostrar que Prosegur Alarmas es una solución contra la inseguridad; y revertir la idea de que somos los más caros para transformarla en que somos los que ofrecemos la mejor relación costo-beneficio”, explica Gil.
En cuanto a acciones de campaña, de enfocar al sector ABC1 “pasamos a apuntar también a la clase media, lo que amplía el scoop de medios. El primer mes fue fuerte la campaña por TV abierta con acompañamiento en cable y cine; el segundo mes mantuvimos en el aire lo relacionado con la parte racional de la campaña y el testimonial en cable y cine; y en el tercer mes sólo cable y cine”, dice el gerente. En lugar de citar hechos violentos se trabajó con la idea de tranquilidad.
Para el corto de tono afectivo buscaron un “líder de opinión que trabajara fuera de la casa y fuera creíble y respetable”. Así grabaron un comercial con Norma Aleandro, “con música suave, ella despreocupada y un discurso en el que habla de su trabajo, de que deja la casa sola, de un final feliz y recomienda la marca”. “El eje racional se trabajó con publicidad no tradicional (explicativa y demostrativa) dentro de programas. También hicimos una campaña de recomendación de clientes, rediseñamos el material de apoyo para la fuerza comercial y premiamos al personal por logro de objetivos”, añade Anchordoqui.
En cuanto a resultados, afirman, “la presencia de Aleandro ayudó a consolidar los atributos de seriedad, trayectoria, confiabilidad, prestigio y credibilidad. Crecimos 51% en altas netas de clientes, 37,8% en facturación, 89% en el pico y 50% permanente en llamadas entrantes con interés de compra y 125% en contratos vendidos por recomendación de clientes”.
“El problema no era encontrar ideas innovadoras sino eliminar las viejas formas de comunicar”, concluye Gil.

Gisela Montes
Membership Rewards
de American Express