Antes,
los directivos de las grandes compañías tenían una
sola meta: estabilidad. Los accionistas querían dividendos previsibles.
Estas expectativas se satisfacían mediante modestos cambios en el
plan estratégico. Los precios se mantenían, igual que la gente
en sus empleos, mientras que los ge-rentes duraban mucho tiempo.
Pero hace mucho que las cosas ya no son así. Mercados más
trasparentes, movilidad laboral, flujos globales de capital y comunicaciones
al instante liquidaron ese pasado.
La competencia internacional obliga al management a vivir en continuo movimiento.
Las nuevas transformaciones a largo plazo poseen cuatro características:
escala (afectan toda la organización), magnitud –alteraciones
del statu quo, duración (meses, si no años) y relevancia estratégica.
Pero las empresas recién cosechan frutos cuando el cambio llega al
nivel individual, sostiene un ensayo publicado en Strategy & Business.
Entretanto, los ejecutivos involucrados en cambios están pendientes
de cómo reaccionará el personal o cómo hacer que sus
propios equipos actúen juntos.
También les preocupa retener valores e identidad peculiares de la
compañía, pero creando una cultura de compromiso y desempeño.
No existe una única metodología al respecto, pero sí
un conjunto de prácticas, instrumentos y técnicas adaptables
a diversas situaciones. Eso se resume en los siguientes diez principios
que guían la gestión de cambios.
Dirigirse sistemáticamente
a la gente.
Surgen nuevos
líderes, cambian las tareas, deben desarrollarse nuevas aptitudes
y los empleados resisten por incertidumbre.
Tratar caso por caso pone en riesgo los resultados. Por ende, ha de encararse
todo un proceso para manejar cambios –empezando con la conducción
y llegando a las bases–, lo más temprano posible, y adaptarlo
a medida que una transformación avanza dentro de la estructura.
Esto exige tanta recolección de datos, planeamiento e implementación
como cualquier rediseño de estrategias, sistemas o procesos.
La gestión de cambios debe integrarse totalmente al diseño
de programas y la toma de decisiones.
Empezar
desde arriba.
Dado que
todo cambio es perturbador en cualquier nivel, la gente apelará
al CEO y su equipo en pos de apoyo y orientación. Los propios líderes
han de ser primeros en absorber los nuevos conceptos, hablar con una sola
voz y conformar actitudes.
Los grupos de conducción que operan de consuno son los mejor preparados
para el éxito. Se han alineado con vistas a cambios, entienden
los comportamientos que buscan fomentar y pueden moldearlos.
Recién cuando el liderazgo está comprometido con el cambio,
podrá imponerlo hacia abajo en la escala jerárquica.
Involucrar todos
los estamentos.
Una transformación afecta a todos los niveles. Por eso, deben incluirse
planes para identificar líderes e imbuir hacia abajo la responsabilidad
de diseñar cambios y llevarlos a cabo. Así, el proceso desciende
en cascada a través de la organización. En cada estamento,
líderes identificados y adiestrados estarán motivados para
generar el cambio.
Por ejemplo, una aseguradora múltiple de gran volumen, cuyos ingresos
eran sistemáticamente bajos, optó por la gestión
de cambios antes de registrar sus acciones en la bolsa. La compañía
siguió la metodología del "liderazgo en cascada".
Primero, diez directivos fijaron estrategias y metas. Luego, más
de sesenta ejecutivos y gerentes superiores diseñaron el núcleo
de la iniciativa transformadora, Por fin, quinientos líderes de
base se encargaron de la puesta en práctica. El programa dobló
los ingresos mucho antes de lo previsto y, de paso, demostró ser
una forma magnífica de ubicar la próxima generación
de líderes.
Dar
explicaciones.
Las personas
son inherentemente racionales e inquirirán hasta qué punto
se precisa un cambio y si la empresa marcha en la dirección correcta,
antes de comprometerse individualmente con la transformación. Acudirán
a la conducción por respuestas. Por tanto, articular razones sólidas
para el cambio y producir una declaración escrita son oportunidades
valiosas para promover alineamiento.
Tres pasos han de darse al desarrollar una exposición de motivos.
Primero, confrontar la realidad y convencer sobre la necesidad del cambio.
Segundo, demostrar fe en un futuro viable. Tercero, proveer una hoja de
ruta para la toma de decisiones. Los líderes deben, luego, adaptar
el mensaje a distintas audiencias internas, describiendo las transformaciones
en términos que interesen a la gente.
Crear
responsabilidad.
En grandes
programas de cambio, los lideres deben sobreactuar, convertirse en fundamentalistas
capaces de generar en la fuerza laboral "masa crítica"
en favor del cambio. Esto exige responsabilidad pro–activa entre
líderes dispuestos a promover cambios en áreas que influyen
o controlan. A menudo, eso se consigue haciendo que la gente identifique
problemas y proponga soluciones. El proceso puede reforzarse con incentivos,
premios y sanciones.
Comunicar
el mensaje.
Con excesiva
frecuencia, los líderes del cambio cometen el error de suponer
que otros entienden las cosas, captan la necesidad de cambios y ven el
futuro tan claramente como ellos. No es así. Por eso, los mejores
programas refuerzan su mensaje clave a través de asesoramiento
regular y oportuno. La comunicación fluye desde abajo y desde arriba,
orientada a ofrecer la información apropiada en el momento justo.
A menudo, esto requiere muchos canales, a veces hasta redundantes.
Evaluar
el contexto
cultural.
Los buenos programas de cambio ganan en velocidad e intensidad a medida
que fluyen hacia abajo. Por tanto, los líderes deben entender y
tener presente cultura y comportamiento en cada nivel. Las empresas suelen
cometer el error de evaluar una cultura demasiado tarde o, simplemente,
no hacerlo. Un profundo diagnóstico puede, en verdad, evaluar la
actitud organizacional ante el cambio, sacar a luz problemas fundamentales,
detectar conflictos y definir factores capaces de influir las fuentes
de liderazgo o las de resistencia. Estos diagnósticos identifican
valores, creencias, comportamientos y percepciones básicas.
Apelar
explícitamente
a la cultura.
Una vez captada
la cultura, debe apelarse a ella, en forma explícita y continua,
durante todo un programa de cambio. Los líderes han de ser claros
en lo tocante a conductas básicas capaces de apoyar la nueva manera
de hacer negocios, buscando oportunidades de inducirlas y recompensarlas.
La cultura de la empresa en una amalgama de historia compartida, criterios
y actitudes en común. Un programa de cambio puede implicar la creación
de una cultura (en firmas nuevas o armadas vía una cadena de absorciones),
su combinación –mediante fusiones y adquisiciones) o su consolidación
en firmas antiguas.
Detectar el núcleo cultural suele ser la mejor manera de acelerar
un cambio. Pero ha de hacerse a tiempo y con eficacia, y no hay necesariamente,
garantías de éxito.
Prepararse
para
lo inesperado.
Ningún
cambio marcha siempre según los planes. La gente reacciona de modo
inesperado, ciertos obstáculos de pronto se licúan o muta
el entorno externo.
La gestión de cambios requiere una continua reevaluación
de impactos y la capacidad de la organización para hacer frente
a sorpresas. Los líderes pueden hacer los ajustes necesarios para
mantener el impulso y obtener resultados.
Actuar
sobre
las personas.
El cambio
es tanto institucional como individual.
Las personas precisan saber cómo se modificarán sus tareas,
qué se espera de ellas durante y después de una transformación
y qué significará para ellas un éxito o un fracaso.
Los líderes deben ser sinceros y explícitos, para que la
gente se comprometa (además de comprometerse con el proceso en
forma inequívoca).
Para eso, han de brindarse recompensas muy perceptibles a quienes se involucren
en el cambio.
Por otro lado, sanciones o exclusión de personas que obstruyan
un cambio reforzarán el compromiso institucional
|
