Las caras largas de los pasajeros desparramados por las salas de espera de los aeropuertos registraban perplejidad cuando, en lugar de escuchar la dulce voz de las azafatas de Aerolíneas Argentinas a bordo ofreciéndoles atención, las oían vociferar por megáfono las cuitas de las tripulaciones, afectadas por despidos y atrasos en los sueldos, mientras los aviones permanecían mudos.
Fue el último un verano de terror para la clientela de la compañía aérea de bandera nacional recientemente privatizada: se denunciaban desperfectos, falta de mantenimiento, se interrumpían los servicios y había cundido entre la opinión pública la sensación de que la nueva propietaria española Iberia levantaría campamento.
Del otro lado de la frontera, Eastern, Pan Am y otras menores habían bajado las cortinas una vez que los balances las convencieron de que no era rentable volar y que los contribuyentes decidieron no seguir subsidiándolas.
Además de la recesión que embarga a toda la actividad comercial del rubro, Aerolíneas Argentinas debió afrontar un creciente desprestigio interno por los conflictos laborales, desinteligencias entre el Estado y el operador español en torno de los aportes de capital comprometidos y una pérdida de US$ 113,81 millones el año pasado.
ACHICARSE, SUBSISTIR O MORIR.
Como se hace con un enfermo en terapia intensiva, le encomendaron un chequeo crítico a la consultora internacional Mc Kinsay (la misma que contrató Bunge & Born para su reordenamiento empresario), que entregó en febrero último tres diagnósticos alternativos:
a) Ser absorbida operativamente por Iberia, para racionalizar las frecuencias por destino y la flota, incluyendo a la también controlada venezolana Viasa, con vistas a reducir costos. Lograr un crecimiento de 7,5% anual, que en el caso de Aerolíneas y Austral produciría una mejora en el ingreso de US$ 460 millones. El manejo de caja tendría que pasar de US$ 54 a 249 millones en los cuatro años venideros para financiar la reconversión planificada. A partir de 1994 el resultado económico podría ser positivo en US$ 60 millones.
b) Crecer 7,5% sin mejorar la productividad, para lo cual será necesario aportar US$ 483 millones durante este año y 304 millones en 1997. Las ganancias recién se verían dentro de dos años.
c) Bajar el factor de ocupación, cediendo casi la mitad del cabotaje, lo cual haría bajar la pérdida de US$ 173 millones este año a 52 millones en 1997.
En cualquiera de los tres casos, la condición era modificar el perfil de la deuda, devolver US$ 200 millones este año y 192 millones el que viene, por arrastre de la privatización, y afectar US$ 258 millones para el sostenimiento de gastos generados en la compra de aeronaves, reestructuración y pág. o principal del leasing o alquiler, en el que basará su equipamiento. La caja y la venta de parte de la flota se constituyen en la principal fuente de financiamiento.
A fines de abril se tuvo la primera impresión del futuro que le aguardaría a Aerolíneas. Iberia designó presidente a Manuel Morán, un ingeniero argentino que estudió en la Universidad Politécnica de Madrid, trabajó dos años en Estados Unidos en la fábrica de aviones Mc Donnell Douglas y fue director del Instituto Nacional de Industria de España para las empresas del transporte que incluían a Iberia, Aviaco, Binter, Viasa y la propia Aerolíneas. Reemplazó a Amadeo Riva, quien permanecía en la presidencia de la compañía a pesar de que vendió hace un año las últimas acciones que conservaba al
banco Medefín.
PILOTOS DE TORMENTAS.
Desde octubre último, la conducción efectiva de Aerolíneas era ejercida por Miguel Angel Derqui desde la vicepresidencia ejecutiva. Su gestión consistió en implementar todo un cambio técnico y en el servicio, además de pilotear la tormenta política y sindical que golpeó a la empresa.
Morán asumió, como él mismo lo señaló, en medio de “uno de los peores momentos de la historia de la actividad aerocomercial en el mundo, donde a diario desaparecen empresas aun en los mercados más poderosos”. La industria aeronáutica adscripta a IATA, en su conjunto, perdió en 1992 unos US$ 2.600 millones y para este año se vaticinan quebrantos mayores.
Anticipó la estrategia que aplicaría al recordar que “firmas hasta hace poco orgullosas de su renombre y prestigio deben hoy fusionarse para subsistir”. Dichas simplificaciones amenazan con dejar afuera del negocio a 50 mil empleados en todo el mundo y perpetuar la parálisis de miles de aviones que descansan en los galpones de las fábricas.
La opción elegida para Aerolíneas, de las tres planteadas por la consultora, es la que la integra en un pool aéreo liderado por Iberia. “El plan estratégico propone sumar a la flota en lo inmediato un 747 para vuelos internacionales e incorporar definitivamente equipos de largo alcance para mejorar la presencia externa”, dijo Morán.
En cabotaje también Aerolíneas y Austral complementarán sus equipos y sus rutas para aprovechar al máximo los asientos disponibles. “Al McDonnell 83 y los tres MD 88 que tenemos, los más modernos del mercado, se habrán de sumar otros tres flamantes MD 88”, informó. Pero además Austral unirá provincias entre sí, sin pasar por Buenos Aires.
El director de Relaciones Institucionales y Comunicaciones, Oscar Paíno, agrega que “iremos manteniendo la modernidad de la flota con la política de compras. Nos adelantamos seis meses en el proyecto con la entrada del LR-94, que hacemos mediante leasing. Durante los próximos 3 a 4 años incorporaremos naves en estas condiciones con los mayoristas de leasing, a cambio de desprendernos de los DC-9 y MD-80”.
La idea es que el reencaminamiento del tráfico reduzca los gastos operativos y, consecuentemente, permita mejorar la productividad por vuelo. Lo mismo sucede con la centralización de la compra o alquiler de aviones, de comidas y de equipamiento.
Paíno destaca que “ahora disponemos de tres centrales para operar vuelos: dos en América latina, a cargo de Aerolíneas en el Sur y Viasa en el Pacto Andino, y una en Estados Unidos y Europa, atendida por Iberia, mediante convenios codificados”. La traducción es: menos aviones, más asientos ocupados, más frecuencias, menos oficinas de atención y, obviamente, menos personal.
Hasta el centro de reparaciones de las naves internacionales se concentró en España, donde por ventajas comparativas acuden otras compañías, como Alitalia y Air France. Las de cabotaje o regionales se harán en Buenos Aires.
La unificación del diseño de Viasa, Iberia y Aerolíneas permite al usuario identificar todo el servicio y ahorrar alquileres y la dotación de 10 empleados, que ahora se dividen por tres.
En Aerolíneas Argentinas aseguran que ya hizo el ajuste. Se desprendieron de tres naves e incorporaron otras tantas más aptas, de tercera generación y mejor configuración en el coeficiente de ocupación de los asientos.
Hoy día hasta se tiene en cuenta la capa de pintura de los aviones, ya que la estética pesa 120 kilos, que equivalen a dos pasajeros, y en un Jumbo, a tres.
Rubén Chorny.
MADRID EN BUENOS AIRES.
* Un vuelo semanal a España mediante el pool realizado con Iberia;
* Vuelo sin escalas a Italia, Francia y Alemania;
* A Inglaterra y Suiza se llegará al final de uno de los vuelos diarios a Europa o mediante una conexión en Madrid;
* A través de las conexiones en Madrid se cubrirán otras capitales europeas o Israel; * Un vuelo semanal a Miami y Nueva York;
* Protección al destino de Los Angeles, en la ruta a Lima y México;
* Combinación con Viasa en Caracas para vuelos al Caribe, Santo Domingo, Cuba y Colombia; * Más frecuencia a Santiago, mejores horarios y operación desde Aeroparque. Incorporación de la clase Exclusiva para hacer más atractivo el servicio;
* Proteger Brasil y Uruguay incluyendo la clase Exclusiva a Río de Janeiro, San Pablo y Montevideo;
* Buenos Aires será el punto de conexión para tráficos medios regionales con destino a Europa y Estados Unidos;
* Ajuste de frecuencias, mejora en las condiciones comerciales y negociación de tarifas a Asunción, Bolivia y Porto Alegre;
* Reducción de costos operativos y mejora en las condiciones comerciales en el mercado regional de Oceanía;
* En cabotaje, Aerolíneas operará en las rutas de mayor tráfico, mientras Austral lo hará en las de menor densidad e incorporará aviones turbohélice para las de menor tráfico.
CHAQUETAS AMARILLAS.
Las chaquetas amarillas que se ven por el aeroparque Jorge Newbery y por el aeropuerto de Ezeiza tienen adosada una sonrisa y una solución a la mano para los pasajeros que despachan su equipaje.
Forman parte de las innovaciones que incorporó Aerolíneas Argentinas para mejorar el servicio y las condiciones comerciales. Además de recibir preembarques en las oficinas de venta de la compañía en Buenos Aires desde las 36 horas anteriores al vuelo hasta cuatro horas antes en caso de salir de Ezeiza o dos de Aeroparque, acaba de implementarse un servicio llamado “Buenos Aires Amigo”, por el cual los pasajeros que utilizan este punto como conexión de ida o vuelta son llevados en un citytour hasta lugares donde se cena con espectáculos y alojados sin cargo en un hotel.
También se otorgan créditos de 6 a 24 meses a través del Banco Popular Argentino y del Shaw para pagar los pasajes y tarifas especiales de cabotaje, que incluyen: plan familiar para tres miembros que viajen juntos, con descuentos que varían según la edad de los niños; rebajas entre 35 y 40% en vuelos que unen Buenos Aires con Córdoba, Mendoza, Iguazú, Salta, Tucumán y Bariloche, con la vuelta respectiva; 25% de descuento a destinos turísticos, como Bariloche, Iguazú, Salta, Trelew y Ushuaia, con restricciones de permanencia mínima y máxima; 25% para que la gente del interior pase
fines de semana en Buenos Aires, y 25% de rebaja a mujeres mayores de 60 años y hombres que superen los 65 años.
DIVISION MIAMI.
Miami es el gran objetivo de los operadores de viajes, por ser la puerta de entrada de Estados Unidos para América latina y un centro redistribuidor de tráfico hacia Europa y el Caribe.
También es el blanco estratégico elegido por el pool liderado por Iberia para interconectar las rutas que cubre Aerolíneas con las de su ahora hermana de sangre Viasa y la intercontinental a cargo de la compañía española.
“American Airlines y United tienen 22 frecuencias semanales autorizadas. Aerolíneas, 5. Pretendemos llegar a una diaria en temporada, igual que en Nueva York”, afirma Paíno.
La sobreoferta de pasajes desató una guerra de precios entre las compañías que operan en Miami.
“Ofrecemos una semana de auto sin cargo, con telefonía celular, en Estados Unidos. Ambos servicios representan unos US$ 100 de beneficio para el usuario”, indica.
En temporada baja, es decir hasta el mes que viene, el descuento alcanza 40% en la tarifa del acompañante, que en grupos pares puede representar un beneficio de 5 a 40% por cada persona, según los que se formen.
El grupo Iberia es ahora el único que ofrece triangular la tarifa a Europa por Estados Unidos, ya que une Buenos Aires, Miami, con Viasa o Aerolíneas e Iberia a Madrid y vuelta directamente sin pasar de nuevo en tránsito vía Miami. “Así se ahorra la demora de una conexión y un movimiento de equipaje, ya que cubrimos tres tramos contra cuatro de las compañías americanas. La diferencia es de cinco a seis horas de vuelo más las conexiones”, apunta.