Tanto Al Ries como su socio Jack Trout están acostumbrados a sorprender a sus auditorios. Una fecunda labor conjunta desde hace 25 años les ha abierto un lugar destacado en el campo del pensamiento y la teoría del marketing. Fueron ellos quienes acuñaron el término positioning, elaboraron la fascinante teoría del marketing de guerra y apenas hace unos meses han vuelto a dominar el mercado de novedades en libros de la especialidad, con Las 22 leyes inmutables del marketing (ver marketing FINANCIERO, nº 4, página 30).
Jack Trout estuvo por primera vez en Buenos Aires en noviembre pasado, cuando expuso en las jornadas de AMBA sobre tarjetas de crédito. Al Ries acaba de hacerlo el pasado mayo. Lo que sigue es la síntesis de la conversación de MERCADO con Ries, donde se pasa revista a los temas más candentes y en debate sobre marketing y estrategias empresariales. Pero sobre todo se intenta avizorar el futuro, lo que vendrá.
– ¿Crece más la oferta de productos y servicios que la demanda de los consumidores?
– La mayor explosión ha sido en los productos y servicios. En casi todas las categorías, por lo menos en Estados Unidos, se han triplicado, principalmente porque ha habido mucho de lo que se llama “extensión de línea”, que no es otra cosa que ponerle a todo el nombre de una buena marca. Hace 10 años estaban en esas condiciones la cuarta parte de los productos en Estados Unidos, hoy ya llegan a 85%. Así, el número de productos es potencialmente ilimitado, lo cual ha llevado a enorme confusión entre los consumidores y gran agitación y complicación en el sistema de distribución.
– ¿Qué pasó en el mundo para que Henry Ford diera trabajo y pág. ara buenos sueldos a sus obreros para que le compraran autos, mientras las corporaciones modernas los bajan y reducen mano de obra?
– Creo que la idea de despedir personal y reducir salarios es el resultado de estrategias de marketing pobres. Nosotros hemos sido muy críticos de las grandes corporaciones por su falta de concentración. Tome el caso de IBM: de poner toda su atención únicamente en mainframes, se ocupó también de fabricar minicomputadoras, computadoras personales, estaciones de trabajos, redes, programas o software. De ese modo, tienen pérdidas: US$ 5.000 millones el año pasado. Entonces despidieron 100 mil personas. Usted dirá que son unos desalmados, pero si no lo hicieran irían a la quiebra, desaparecerían.
-¿Pero dónde está la crítica a esa política?
-¿El problema es despedir al personal o la estrategia? Yo digo que es la estrategia y la consecuencia o resultado son los despidos.
Lo que hace que la libre empresa funcione es el fracaso. De no ser así, no sobrevivirán las eficientes.
El problema de las compañías estatales es que ninguna fracasa. Las ineficientes continúan perdiendo el dinero y arrastran la economía hacia abajo. Los gobiernos cometen gruesos errores cuando tratan de salvar a sus industrias. Salvamos a la corporación Chrysler, pero afectamos negativamente a General Motors y a Ford al hacerlo.
– ¿Cómo explica, en ese sentido, que General Motors haya sido la empresa que más facturó el año pasado y, sin embargo, acusara fuertes pérdidas en su balance?
– Hemos criticado a General Motors por dos razones. Ingresaron en múltiples actividades que no conocían, entre ellas el área de los helicópteros IBS, donde perdieron el año pasado. No se puede administrar una compañía de tantas operaciones diversas, porque no hay una sola persona que pueda entender de camiones, automóviles, helicópteros, computadoras.
Pero además, perdió dinero por no focalizar bien sobre sus marcas.
Antes, estaba el Chevrolet, el Cadillac un poquito más caro. Todos tenían nichos distintos de precios, pero se descentralizaron. Permitieron que cada departamento decidiera qué automóviles fabricar.
Todos se orientaron hacia el centro del mercado. Fabricaban el mismo tipo de auto y confundieron el posicionamiento de la mente, porque Chevrolet ya no representa nada. No se sabe si es grande, pequeño, barato, caro, un auto con todas esas atribuciones… ¿Auto o camión?
– ¿Qué futuro le asigna a los liderazgos gigantescos como el que ejerce IBM en el mundo, y a los más pequeños y especializados como el de Apple y MicroSoft?
– Las compañías necesitan focalizar su objetivo sin extenderlo demasiado. Apple lo hace sobre las computadoras personales. No importa el tamaño que tengan. Las dificultades empiezan cuando diversifican la línea de productos. No importa lo buenos que sean, destruyen su posicionamiento en la mente de los consumidores. ¿Qué es una Apple? Es una pequeña computadora arriba de un escritorio. ¿Una IBM? Puede ocupar toda la habitación.
– ¿Cuán duradero y costoso puede ser el espacio que se conquista en la mente de los potenciales consumidores?
– Coca Cola, Levis, Marlboro, Rolex y muchas marcas poderosas a escala mundial ya tienen un fuerte posicionamiento en la mente y les es más fácil mantenerlo que posicionarse en el primer lugar. Es como un avión a chorro, que necesita 110% de potencia para elevarse de la pista y a 30 mil pies funciona con solamente 70% de potencia. Hasta a veces se cruzan de brazos. Su mente se extiende y penetran en otras áreas.
– Sin embargo hay marcas que desaparecieron pese a estar arraigadas en las mentes.
– A veces, el producto en sí se vuelve obsoleto. Entonces las compañías no le dedican dinero al mantenimiento. A 30 mil pies, el avión a chorro tiene que seguir andando y uno no puede parar a 0, porque siempre hay nuevos clientes, gente joven, nuevas generaciones. Hay que llegar a la mente de ellos.
– La segmentación, ¿es fruto de operaciones de las empresas o corresponde a una tendencia del hombre moderno a la dispersión y a la inconformidad?
– Las compañías y los productos son los que inventan los segmentos. Nunca el consumidor. Los consumidores no saben lo que quieren hasta que se les da la opción, la alternativa. Se suele decir: el mercado está cambiando, los consumidores quieren esto o aquello. Literalmente, eso nunca es
verdad. Para que quisieran las videocaseteras primero tuvo que inventarse el VCR y ningún dueño de Mercedes Benz sabía que podría hablar por teléfono desde el auto hasta que le ofrecieron la telefonía celular.
– ¿Existe algún límite tenido en cuenta por el marketing para que el consumidor no se sienta invadido en su mente?
– En Estados Unidos, la mayoría de los consumidores no creen estar siendo invadidos. Tomemos la televisión. Si los comerciales no son interesantes, el consumidor apág. a el aparato, va al baño o a la heladera. Y esto no lo registran las encuestas, porque cuando se les pregunta si le molesta la tanda dicen que no, porque su mente estuvo cerrada. El problema mayor que se les plantea a los
publicistas es, precisamente, cómo llegar a la mente.
– ¿En qué cree que podemos competir los argentinos?
– Me impresiona mucho el progreso económico que han hecho. Pero no se pueden cambiar las cosas de la noche a la mañana y hay que continuar en la dirección actual por un tiempo prolongado.
Algunos dicen que van demasiado rápido o se están extendiendo demasiado. Mi consejo sería que sigan así e inclusive que reduzcan o eliminen las barreras arancelarias del comercio.
– ¿Su estudio hizo trabajos para Argentina o tiene algún representante para hacer negocios?
– No hicimos trabajos en Argentina para compañías locales. Mi socio Jack Trout estuvo aquí en noviembre e hizo una presentación. Hemos trabajado con una consultora en España, Swat, presidida por un hispanoargentino, Raúl Peralba.
Aquí no hemos tenido todavía la oportunidad. Estamos muy ocupados y no tenemos tiempo para salir a buscar clientes.
– Después de su anterior teoría del posicionamiento y de la actual acerca de la guerra del marketing, ¿cuál es el escenario que avizora para los próximos años?
– Creo que habrá gran especialización. El fracaso de las grandes firmas diversificadas como IBM, General Motors, American Express, Westinghouse Electric, Kodak y muchas otras que están en todo, en algún momento, va a obligar a la gente a leer nuestro material. Cuando un país tiene barreras arancelarias muy altas se crean situaciones artificiales que alientan a las compañías a diversificarse.
– ¿Acerca de eso versará su próximo libro?
– Vamos a hablar sobre problemas de la extensión de líneas. Vemos una filosofía que dice que hay que crecer 15% al año. Esa orientación oficial hace que estas compañías se expandan y se tornen ineficientes. Quizá serían más fuertes en situación competitiva, donde la demanda se vea reducida y se achique. ¿Quién dijo que lo más grande es lo mejor? Pero parece que los hombres de negocios adoran el tamaño en sí y eso los impulsa a ser más grandes. Estas compañías que resultan ineficientes y pierden dinero causan enormes problemas a Estados Unidos y eventualmente al resto del mundo también.