Durante los años ´80, comenzó a cambiar la idea de qué es un negocio. Muchas empresas aprendieron a ver todos los negocios como un proceso, o sea una serie de transacciones que deben responder a las necesidades del consumidor. Y esa serie de actividades, comprendieron los empresarios, debe mejorarse constantemente recurriendo al proceso de medición y comparación que
en inglés llaman benchmarking. Gregory H. Watson, en su libro Strategic Benchmarking (John Wiley & Sons, $ 29,95), explica los pasos de este proceso que, según él, ayudó a Xerox y Hewlett Packard a recuperar el liderazgo que habían perdido.
Watson comienza por explicar lo que benchmarking no es: no es espionaje y no es copia. Para ayudarse a definir este concepto que ahora está en boca de todos, cita al gurú de la calidad, W. Edwards Deming, cuando aconsejaba: “Adapte, no adopte”.
Una empresa hace benchmarking cuando decide mejorar el proceso de su negocio comparándolo con el proceso y las técnicas de mejoramiento de una segunda organización. Al hacerlo, espera reducir el tiempo que demandan algunas etapas del procesamiento y mejorar la eficiencia de sus actuales
procesos. Para lograr estos objetivos deberá cubrir cuatro etapas.
* En la primera, deberá planificar. Los gerentes de división deberán comenzar por elegir los procesos que desean mejorar (por ejemplo, el sistema de distribución), seleccionar la empresa que más se destaque en eso (distribución) y decidir cómo van a medir las diferencias entre los dos procesos.
* Luego viene la etapa de hacer, en la que se mide el proceso de los otros y luego el propio.
* La siguiente es la etapa de comparar, en el ejemplo de los dos sistemas de distribución, buscando los detalles en los que se es más eficiente. Luego se procura encontrar facilitadores, herramientas, políticas o prácticas de trabajo que conduzcan a una calidad superior.
* Finalmente, surge la etapa de actuar. Los gerentes adaptan, y en algunos casos mejoran, los procesos del socio observado.
LA HISTORIA DE SUNBEAM.
En 1982, la compañía Sunbeam de artefactos domésticos se propuso captar 30% del mercado de las planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la compañía compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas en todas partes del mundo, y las analizaron para determinar el número de piezas que utilizaban y su costo probable.
Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenían 147 piezas, otras 74. Llegaron a la conclusión de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad para abajo de cada línea. También encontraron una relación lineal entre el número de piezas y el costo por materiales y mano de obra.
Por esa razón, decidieron diseñar una nueva plancha de vapor y calor seco que requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje.
Tal como lo habían supuesto los técnicos, los nuevos productos resultaron menos costosos de producir que los de la competencia o que los modelos anteriores de Sunbeam.
PUERTAS ADENTRO.
Algunas de las mejores lecciones se aprenden en casa. Empresas hermanas, divisiones y unidades operativas pueden compartir información sin preocuparse por los secretos comerciales y otros obstáculos a la cooperación. Sin embargo, hacer benchmarking interno tiene una desventaja. Es el
que menor posibilidad tiene de insertar importantes mejoras en el proceso. Las distintas unidades de una empresa tienden a ser más iguales que diferentes. Por lo general comparten la misma cultura, puntos de vista y prácticas de trabajo. Y sin embargo, esta técnica algunas veces produce notables
mejoras. Hewlett Packard usó este procedimiento con éxito.
En 1983, la firma consultora McKinsey estudió la incidencia que tienen en el costo las demoras en el desarrollo de un producto. Concluyó que cuando los productos de alta tecnología son completados dentro del presupuesto pero con seis meses de retraso con respecto al programa, sacrifican 33% de
sus ganancias potenciales en los primeros cinco años. Por el contrario, los proyectos terminados a tiempo que exceden su presupuesto en 50% pierden solamente 4% de sus ganancias potenciales.
John Young, director ejecutivo de Hewlett Packard, comprendió el significado del informe McKinsey.
Sabía que las ganancias de su compañía dependían de la introducción regular de nuevos productos.
Sabía también que en su empresa a menudo no se cumplían los cronogramas de producción. Si era posible determinar las causas de las demoras, también se podrían obtener ganancias adicionales.
En 1986, Young puso ante sus empleados el desafío de recortar los plazos a la mitad para 1994. El departamento técnico de la empresa accedió a estudiar las formas de implementar cronogramas, y estudiar el proceso de desarrollo de productos en cada unidad operativa, identificar las causas de demoras y recomendar otros que reducen las demoras.
Como resultado del experimento, los técnicos descubrieron diversos factores de retrasos. Por ejemplo: cuantas más personas integran la línea de aprobación, más cambios se van a solicitar; un componente complicado aumenta el tiempo de desarrollo del producto; la mayoría de los
componentes que se compran a proveedores externos no satisfacen las especificaciones.
PUERTAS AFUERA.
Hay distintos tipos de estudio externo. Se puede investigar a otra compañía que pertenece al mismo negocio, o a una empresa que venda un producto similar. Pero los mayores beneficios se obtienen con un estudio genérico, que no esté limitado por las fronteras del propio negocio de quien investiga. Lo que se busca, al elegir la compañía, es quién hace algo de la manera más eficiente.
En 1979, Xerox estaba al borde del colapso. Minolta, Ricoh, Canon y otras firmas japonesas estaban vendiendo fotocopiadoras en Estados Unidos a precios inferiores al costo de producción de Xerox. En 1981, David Dearns, director ejecutivo, lanzó un programa que tenía por objetivo resucitar el espíritu
innovador y el poder en el mercado a través de la participación de los empleados y del benchmarking.
La empresa decidió que su depósito era un área para mejorar, porque esa unidad era la responsable de recibir materias primas, mantener el control de las existencias, atender con rapidez a los departamentos de manufactura y cumplir con las órdenes de los clientes.
Robert Camp, gerente de distribución, dio máxima prioridad al proceso de seleccionar los artículos pedidos, empacarlos y enviarlos. Consideraba que ése era un cuello de botella importante en el ciclo de actividades de Xerox. Los sistemas de almacenamiento y recuperación automáticos no le parecían
apropiados, primero porque eran muy caros y luego porque parecían diseñados para manejar grandes pedidos. (En Xerox, los pedidos grandes eran la excepción. La mayoría de los clientes encargaban artículos pequeños, como una resma de papel copia o una caja de transparencias.) Cuando Camp aceptó el desafío de Kearns, decidió que hacer benchmarking interno o competitivo
sería poco efectivo. Quería encontrar modos de operar que volvieran a poner a Xerox en la vanguardia, y eso significaba salir fuera de su propio negocio. Se dispuso entonces a buscar una compañía, de cualquier sector, que fuera excelente en almacenamiento. Se enteró de que una firma llamada L. L. Bean había aumentado la eficiencia de su sistema de entregas en 45% en sólo dos
meses. La empresa había introducido un programa de computación que permitía a los 60 empleados del depósito despachar 33.000 órdenes por día. La visita guiada que organizó Camp permitió a la gente de Xerox descubrir métodos simples, pero eficientes y fascinantes. La computadora minimizaba el esfuerzo de buscar, encontrar, extraer, transportar, empaquetar y despachar. Hasta
seleccionaba las cajas más apropiadas para cada despacho.
Los miembros del equipo investigador no perdieron un minuto en organizar y analizar lo que habían aprendido. En cuanto regresaron a sus oficinas centrales de Rochester, Nueva York, comenzaron a comparar esos métodos con los propios. Una vez completado el estudio, Xerox introdujo modificaciones en la operación de su depósito, adquirió un sistema computarizado propio e hizo del
benchmarking una práctica común en su nueva cultura.
Entre 1989 y 1992, solamente la división de producción realizó unos 200 estudios de benchmarking.
Hacia fines de los ´80, cada unidad Xerox tenía un gerente de IS.
A través de este procedimiento y de otros programas de calidad, Xerox recuperó su original fortaleza.
La satisfacción de los clientes aumentó 38%, el costo laboral se redujo a la mitad y el costo de materiales disminuyó en 40%. En 1989 la compañía obtuvo el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge.