Se despertó el gigante

Hasta hace algunos años, entre los fabricantes de alimentos y productos para el hogar era común comparar a Unilever con un gigante dormido. Y, en verdad, durante principios y mediados de la década de los ´90, la multinacional anglo-holandesa pareció sumida en un profundo sueño.

Dueña de algunas de las marcas más famosas del mundo, y con una presencia activa en 88 países, Unilever se encontraba en inmejorable posición para aprovechar el auge global del consumo durante la última década. Pero no estuvo a la altura del desafío. En 1993, sus líneas de alimentos procesados y de productos para el hogar sumaron ventas por US$ 41.000 millones, pero las ganancias apenas arañaron los US$ 1.800 millones (es decir, 4,3 centavos de utilidades netas por cada dólar de facturación).

La suiza Nestlé cosechaba, mientras tanto, un margen neto de 5% sobre ventas por US$ 39.000. Y la norteamericana Procter & Gamble alcanzaba una rentabilidad de 6,6% (con US$ 2.000 millones de ganancias sobre ventas por US$ 30.000 millones).

El año pasado, en cambio, las utilidades de Unilever se acercaron a los US$ 3.100 millones, con una facturación de alrededor de US$ 48.000 millones. Esto representa, con respecto a las cifras de 1993, un aumento de 72% en las ganancias y de 17% en las ventas. El margen neto trepó a 6,5%.

Desde septiembre de 1996, el valor de mercado de Unilever se ha duplicado. En enero de este año llegó a US$ 81.500 millones, con lo que superó en 48% el promedio de la industria alimentaria en Estados Unidos.

En el ranking de Forbes Global publicado el 11 de enero, Unilever
trepó al primer puesto entre las 20 empresas líderes en alimentos,
bebidas y tabaco, por la valorización de sus acciones, el retorno sobre
capital y las utilidades estimadas para 1999.

Después de la guerra

¿Quién despertó al gigante y cómo lo hizo?

En una organización compleja, con 270.000 empleados y 300 subsidiarias, es imposible atribuirle el mérito del resurgimiento a un solo hombre. Pero, en buena medida, los aplausos se los llevan Niall FitzGerald, copresidente del directorio a cargo de Unilever Plc., en Londres, y Morris Tabaksblat, su par en Unilever NV, con sede en Rotterdam. (Ver recuadro “La diarquía de Unilever”.)

Durante los años ´70 y ´80, Unilever se convirtió en una empresa burocrática y autocomplaciente, dominada por la cómoda cultura del letargo. Contaba con buenos vendedores diseminados por todo el mundo y con talentosos expertos en marketing y desarrollo de productos. Pero el proceso de toma de decisiones estaba excesivamente concentrado. Las buenas ideas de la fuerza de ventas y de los equipos de marketing circulaban con extrema lentitud dentro de la organización. Morían en el viaje, o se diluían en los comités de gerencia.

Según FitzGerald, los problemas que venía arrastrando Unilever estallaron durante el resonante episodio que la prensa británica bautizó como La Gran Guerra de los Jabones. En 1994, Unilever lanzó, con toda fanfarria, un nuevo jabón en polvo para la ropa: Persil Power. Poco después, su legendario rival, Procter & Gamble, publicó un aviso en el que aparecía la foto de unos shorts convertidos en harapos después de haber sido lavados con Persil.

“Nosotros creíamos que el producto no tenía ningún problema”, afirma FitzGerald, quien estaba, entonces, al frente de la división de detergentes para la ropa, un negocio que ese año había generado ventas por US$ 10.000 millones.

“Estábamos convencidos de que se trataba de un error”, recuerda FitzGerald. Pero ocurrió que la Unilever de esos tiempos, gorda y feliz, había descuidado tanto a los consumidores que nadie quiso otorgarle el beneficio de la duda. “Lo que no supimos ver fue que una percepción de ese tipo representa todo para una empresa de productos de consumo masivo como la nuestra”, admite ahora FitzGerald.

Después de pasarse meses defendiendo al producto de las denuncias de la competencia y de las burlas de la prensa británica, Unilever tuvo que retirarlo del mercado. En la batalla perdió varios cientos de millones de dólares y más de 5% de participación en el mercado europeo de detergentes para la ropa.

Muchos creyeron, tanto dentro como fuera de la empresa, que la cabeza de FitzGerald rodaría de inmediato. El admite que ya había redactado mentalmente una carta de renuncia. “Pero, ¿qué clase de señal hubiéramos transmitido con esa decisión?”, se pregunta ahora. “Estábamos tratando de adoptar un enfoque más empresario, queríamos mostrarnos dispuestos a asumir más riesgos. Si abandonaba mi puesto con el primer fracaso, todos iban a decir: esta compañía no tiene ninguna tolerancia con los que asumen riesgos. Acuérdense de lo que pasó con FitzGerald“.

Ni un paso atrás

Por suerte para los accionistas de Unilever, el directorio decidió considerar
el desastre de Persil Power como una valiosa experiencia de aprendizaje para
FitzGerald. Esto, sumado a su larga y variada trayectoria (Estados Unidos a
fines de los años ´70, Sudáfrica a principios de los ´80, y su
ascenso a tesorero en 1986), sirvió para allanarle el camino hacia el
cargo máximo en la sede británica de Unilever en septiembre de
1996. Acababa de cumplir 50 años, de modo que se convirtió en
uno de los presidentes de directorio más jóvenes en la historia
de la compañía.

Durante todo este proceso, FitzGerald contó con el firme respaldo de Morris Tabaksblat, quien había sido designado timonel de la Unilever holandesa en 1994.

Ambos estaban decididos a no permitirse ningún otro fracaso como el de Persil Power. “FitzGerald comprendió que no podía darse el lujo de una nueva caída”, dice Nomi Ghez, analista de la industria alimentaria de la firma Goldman, Sachs. Ghez comenzó a recomendar a sus clientes que compraran acciones de Unilever en cuanto FitzGerald fue designado presidente del directorio. Le sorprendieron agradablemente su juventud y su pasión por los ciclomotores. Y además, “no existía el riesgo de seguir perdiendo terreno”.

“FitzGerald vigorizó a la empresa y asumió un verdadero compromiso con el cambio”, afirma Ghez.

Al recordar esa época, FitzGerald señala que “entre 1994 y 1995,
decidimos analizar nuestros negocios con espíritu crítico”. El
y Tabaksblat fueron las piezas claves de un equipo empeñado en buscar
la fórmula para mejorar los módicos resultados de la empresa.

Refundar las bases

El proceso demandó bastante tiempo: no sólo había que analizar una gran cantidad de líneas de productos y vastos territorios de ventas, sino que, como ocurre en toda burocracia empresaria, los cambios encontraban fuerte resistencia.

Finalmente, en 1996 se dio a conocer un plan para “refundar las bases”, según lo describe FitzGerald. Se trataba de una recomposición integral de todo el imperio Unilever. El equipo apuntó directamente a los productos y a las regiones geográficas en las que Unilever podía ser la empresa número uno o dos del mercado y cumplir estrictamente con las normas de creación de valor. A partir de una lista que comenzaba con las plantaciones y terminaba con los jabones y los perfumes, FitzGerald, Tabaksblat y los restantes miembros del equipo eligieron 14 categorías de productos que constituirían el nuevo core estratégico de Unilever: desde la margarina y los helados (rubros en los que la empresa ya ocupa una posición de liderazgo global) hasta el segmento de higiene bucal y los productos de limpieza industrial (donde espera desarrollar participación de mercado).

En los últimos dos años se aceleró el proceso de desprendimiento de los negocios que ya no tenían cabida en la nueva estructura. Entre los candidatos más obvios estaban el procesamiento de semillas (un negocio de bajo margen de rentabilidad) y las franquicias de equipos pesados de Caterpillar en Europa y Asia. Pero las decisiones de FitzGerald y Tabaksblat también depararon algunas sorpresas, como la venta de la división de especialidades químicas, que exhibía un margen operativo de 13% (con lo que duplicaba holgadamente el promedio de toda la empresa). Así y todo, la unidad de negocios fue transferida a la británica ICI por US$ 8.000 millones en 1997.

“La vendimos porque no tenía un papel estratégico para el futuro, pero esto también tuvo un efecto colateral. Cuando tomamos la decisión de desprendernos de un negocio tan grande y exitoso, dejamos en claro que el proceso de racionalización iba en serio”, explica FitzGerald.

Desde 1996 Unilever ha recaudado algo más de US$ 9.500 millones con la venta de sus negocios no estratégicos. “Fue duro al principio”, admite FitzGerald. “Hubo que eliminar antiguos productos de la empresa; marcas y negocios que habían pertenecido a la compañía durante mucho tiempo”.

“En nuestra gestión, decidimos dejar de lado el sentimentalismo”, agrega. “La única justificación de la existencia de un negocio es su capacidad de crear valor en el futuro.”

Doce apóstoles

Desprenderse de activos es, además, un buen método para derribar
los muros de la burocracia. Otro mecanismo eficaz consiste en desplazar la facultad
de toma de decisiones de la casa matriz a las oficinas regionales. En esto también
puso FitzGerald toda su energía.

Para desmantelar la vieja política de comando y control que reinaba en la jerarquía verticalista y centralizada, FitzGerald y Tabaksblat designaron a 14 prometedores ejecutivos al frente de las unidades operativas centrales de Unilever (dos de ellos tuvieron que irse tras la venta de la división de productos químicos).

Esto significó mucho más que un cambio en el organigrama. Cada uno de los doce directores que finalmente quedaron tiene pleno control sobre la actividad de su región y sus productos, y asume toda la responsabilidad por los resultados.

En la antigua Unilever, las decisiones operativas de las filiales regionales debían pasar por la sede central. Esto demoraba todos los procesos y levantaba sólidas paredes divisorias entre los directivos y sus mercados. Los gerentes regionales tenían que trabajar con los coordinadores globales de productos, cada uno de los cuales tenía responsabilidades superpuestas y metas diferentes.

“Los jefes de las unidades disponen hoy de mucha libertad”, dice FitzGerald, “y ése es, en sí mismo, un incentivo”.

Claro que el dinero también ayuda. La remuneración de los ejecutivos se compone de tres niveles: sueldo directo, bonificaciones atadas al retorno sobre el capital invertido y un programa de opciones en acciones.

También se redujo el equipo de gestión estratégica. Con esto, se debilitó la capacidad de la burocracia para resistirse a los cambios que FitzGerald estaba decidido a realizar y que los hombres y mujeres de Unilever, en las trincheras del mercado, esperaban con ansiedad. La planificación estratégica, que era el coto exclusivo de un pesado directorio de 14 miembros, hoy está en manos de ocho ejecutivos que pueden tomar medidas de racionalización sin enfrentarse a interferencia alguna por parte de los gerentes de operaciones. FitzGerald no podría haberse desprendido de tantos activos si las decisiones estratégicas hubieran dependido de los intereses en pugna de todos los gerentes de operaciones.

El camarada irlandés

Todos los testimonios recogidos para este informe coinciden en que Niall FitzGerald
es el tipo de CEO siempre dispuesto a poner manos a la obra. Oriundo del condado
de Sligo, en la costa occidental de Irlanda, egresó del University College
de Dublín con una licenciatura en comercio y se incorporó luego
como consultor a una diminuta subsidiaria de Unilever especializada en alimentos
para animales.

A diferencia de su predecesor, Sir Michael Perry, FitzGerald no ha perdido su inclinación a confraternizar con la tropa.

También se mantiene en estrecho contacto con su viejo camarada Morris Tabaksblat. Ambos pasan alrededor de dos semanas por mes en la misma oficina y hablan por teléfono a diario.

La alta gerencia de Unilever responde a ambos presidentes. “No nos dividimos el negocio; no tenemos dos territorios diferentes”, señala FitzGerald, quien inició su mandato con una gira mundial destinada a explicarles a los trabajadores de las 300 filiales de la compañía cómo sería la nueva Unilever.

Los analistas dicen que se dejaron oír algunas quejas por parte de los ejecutivos más antiguos, que vieron recortado su poder, pero que los empleados manifestaron un generalizado apoyo a las reformas.

La misma vara

Una vez que FitzGerald comenzó a podar la cartera de productos de Unilever
y a reorganizar la empresa, decidió medir el desempeño de cada
uno de sus ejecutivos y de cada línea de negocios con la misma vara:
el retorno sobre el capital invertido. En la mayoría de los mercados
esto condujo a la concentración en una menor cantidad de marcas.

Esa política está dando sus frutos. Las ventas están creciendo, incluso en mercados estancados, como el brasileño, donde la empresa llegó a tener más de 20 marcas de productos para el cuidado del cuerpo. Ahora, sólo siete cuentan con un presupuesto de marketing. Y todas han exhibido un notable crecimiento en los últimos años. Aunque el sector padeció una caída de 3% en Brasil durante 1998, las ventas de Unilever crecieron allí 11%.

Ahora bien, a pesar del progreso alcanzado por la gestión FitzGerald-Tabaksblat, Unilever todavía está a la zaga de sus rivales más eficientes en términos de rentabilidad y retorno total para los accionistas.

El año pasado, cada uno de sus 270.000 empleados sumó ventas por US$ 178.000 y ganancias equivantes a alrededor de US$ 11.500. En Procter & Gamble, el índice de ventas por empleado fue de US$ 336.000 y el de ganancias registró US$ 34.545.

Sin embargo, también es posible contemplar estas cifras desde otra perspectiva: como un indicador del potencial con que cuenta FitzGerald para extraer más ingresos y utilidades de los activos y el plantel de Unilever.

“El margen operativo promedio para las diez principales empresas de productos de consumo de Estados Unidos está entre 13 y 15%”, comenta Mark Lynch, analista del sector alimentario de la firma Warburg Dillon Read. “Los márgenes de Unilever se sitúan en torno a 11% y siguen subiendo”. Y el aumento de un solo punto porcentual en los márgenes de Unilever representa un incremento de casi US$ 500 millones en sus ganancias operativas.

FitzGerald afirma que mejorar los retornos sobre el capital es su máxima
prioridad. Este año se desvincularán de Unilever unidades de negocios
que suman ventas anuales por US$ 3.000 millones. Con fondos líquidos
que rondan los US$ 7.000 millones, FitzGerald no tendrá problemas para
financiar las adquisiciones que pudieran surgir. También deja entrever
que puede devolverle parte del capital a los accionistas: la recompra de acciones
es legal tanto en el Reino Unido como en Holanda, aunque los impuestos son altos.

Lo que hay que tener

Ghez cree que Unilever cuenta con una gran oportunidad para mejorar su rentabilidad
en Europa, de donde proviene la mitad de los ingresos de la empresa. “Ahora
la compañía tiene plantas en todos los países europeos,
con diferentes proveedores, diferente packaging, diferente marketing
y diferentes redes de distribución”, comenta. Con el cierre de plantas
y un sistema de distribución más eficiente, la empresa puede ahorrar
millones de dólares.

¿Tiene FitzGerald lo que hace falta para resistir las inevitables protestas que desencadena el cierre de plantas y el despido del personal? Sus antecedentes parecerían indicar que sí.

América del Norte, que aporta 21% de las ventas, es la región en la que el proceso de aumento de la productividad está más retrasado. FitzGerald dio a entender que espera resultados muy superiores cuando decidió cerrar la elegante oficina de Unilever en Park Avenue.

Unilever no se ha hecho famosa por su capacidad innovadora en materia de productos, lo cual es, sin duda, una desventaja frente a los cambios acelerados que sacuden al mundo. Para encarar este problema, FitzGerald está alentando lo que ha dado en llamar “proceso estructurado de innovación”. Los diferentes departamentos deben aunar sus conocimientos sobre los mercados y encontrar la mejor manera de llegar a los consumidores. En los 68 centros de innovación que la empresa ha establecido en todo el mundo, los investigadores trabajan hoy junto con los equipos de marketing, las agencias de publicidad y la gente de producción y packaging para crear nuevos productos y extensiones rentables de las viejas marcas.

El regreso del fantasma

El año pasado, Unilever lanzó un nuevo detergente para lavarropas
en forma de tabletas. Salió al mercado con la marca Persil, y esta vez
no hubo comparaciones ni confusiones. El nuevo producto ya ha aumentado su participación
en el mercado en tres puntos (el primer progreso sustancial desde los tiempos
de la Guerra de los Jabones).

En Estados Unidos, Unilever lanzó el año pasado otro nuevo producto a través de una de sus más recientes adquisiciones, Helene Curtis. Se trata del champú Thermasilk, que incorpora un acondicionador activado por calor, y ha superado todas las expectativas de ventas.

Luego será el turno de una margarina que reduce el colesterol y que llevará el nombre de Take Control. Unilever está haciendo todo lo posible para lanzar este producto antes de que otro similar, llamado Benecol, llegue a las góndolas. Johnson & Johnson comercializará el Benecol en Estados Unidos y Europa para el grupo finlandés Raisio, que fue el que desarrolló el producto.

Fortaleza en mercados emergentes

FitzGerald espera que, antes de que le llegue la edad de jubilarse, en el 2010, los mercados emergentes lleguen a aportar la mitad de los ingresos de Unilever. Esto significa un aumento de 30% con respecto a los valores actuales. Al fijar este rumbo, FitzGerald está apuntando a la que quizá sea la mayor fortaleza de la compañía.

“Unilever es una empresa firmemente arraigada en la mayoría de los mercados emergentes”, explica Charles Mills, analista del Credit Suisse First Boston. “La empresa está en algunos de ellos desde hace décadas. En lugares como la India, Procter & Gamble no sale segunda ni siquiera en una competencia de dos corredores.”

En Brasil, Unilever controla 39% del mercado de los productos para el hogar, mientras que Procter & Gamble no logra superar 4%.

Durante la Gran Guerra de los Jabones de 1994, FitzGerald convocó a 30 ejecutivos de su división para tratar de descubrir en qué se habían equivocado con Persil Power. “Nos pasamos cinco horas discutiendo el tema”, recuerda FitzGerald. Entonces, tuvo una idea. “Les pregunté cuántos de ellos lavaban su propia ropa. Nadie levantó la mano”.

Para asegurarse de que la empresa sea capaz de aprovechar su potencial en los mercados emergentes, FitzGerald quiere que el consumidor esté en la mente de cada empleado. Cada una de las personas contratadas por Hindustan Lever debe vivir durante seis semanas en el hogar de una familia pobre en algún pueblo remoto de la India.

¿Para qué? “Para que entiendan desde un principio quiénes son nuestros consumidores”, responde FitzGerald. “Tenemos que comprender que no son un agregado amorfo. Son individuos que viven en 150 países diferentes”.

El año pasado, FitzGerald anunció que Unilever adoptará el compromiso de retorno total al accionista que exhiben Coca-Cola, Nestlé, Procter & Gamble y Clorox. ¿Podrá cumplir? Cada vez más analistas creen que sí. Ghez estima que la empresa puede aumentar las utilidades por acción en 16,8% este año, a pesar de los costos de la reestructuración.

David Kerstens, analista del ABN-Amro de Amsterdam, prevé que el retorno sobre el capital invertido trepará a 17,9% el año próximo, un avance sustancial con respecto al índice de 10,3% que exhibía en 1996, cuando comenzó la reestructuración.

© Forbes Global/MERCADO